مایکل پورتر در سال 1947 در آمریکا بدنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد  مدیریت  ام بی ای (MBA) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. او در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه  و برجسته بود. درسال 1981 در 34 سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه با این عنوان در سابقه 100 ساله هاروارد بود.

پورتر در زمینه مفاهیم و موضوع هایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش، و مزایای رقابتی ملل شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است.

او چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگری دست یافته است. پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است.

او تاکنون 16 کتاب و بیش از 100 مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی»، درسال 1980 چاپ شد که با استقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد. بگونه ای که تاکنون بیش از 60 بار این کتاب به چاپ رسید ه است و به 20 زبان دنیا ترجمه شده است. کتاب های «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتاب های مدیریتی بوده است. کتاب های او به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی «انجیل انتخاب» محسوب می شود. بی جهت نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.

پیتر سنگه در سال 1947 در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کاشناسی مهندسی را از دانشگاه استنفورد و کارشناسی ارشد و مدل سازی سیسستمهای اجتماعی و دکترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ کرد. او هم اکنون مدرس ارشد در مدرسه مدیریت Sloan در دانشگاه MIT است.

آنچه پیتر سنگه با آن شناخته میشود و از او چهره ای جهانی ساخته است نظریه های یادگیرنده است. نظریه ای که در دهه 90 نظریه مسلط و مطرح در سازمان های کسب و کار محسوب می شد. او در تبیین نظریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد،  عوامل تقویت کننده و چالش های محدود کننده رشد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدل های ذهنی و تفکر سیستمی درسال های اخیر بسیار کوشیده است.

به همه جای دنیا سفر کرده است و سخنرانی های بسیاری درباره این موضوع ها انجام داده است. در این مدت او با رهبران کسب و کار، آموزش، بهداشت و حکومتی زیادی کار کرده است. سنگه با کمک شرکت های برت مثل AT andT - فورد - آی بی ام - مرکز یادگیری سازمانی و سپس انجمن یادگیری سازمانی را در MIT بنیانگذاری کرد  و در طی  کارگاههای متعدد آموزشی، مفاهیم و روش های یادگیری سازمانی را بطور وسیعی به کارشناسان و مدیران انتقال داده است.

علاقه ویژه او تمرکز زدایی از نقش رهبری در سازمان ها به منظور افزایش ظرفیت و استعداد افراد در جهت انجام کار بهره ور است. کتاب پنج فرمان او یکی از پنج کتاب موثر مدیریتی در دو دهه اخیر قلمداد شده است. او مفاهیم انتزاعی نظریه سیستم ها را به ابزارهایی برای فهم بهتر تغییر اقتصادی و سازمانی تبدیل کرده

است. کتاب معروف دیگر او  «رقص تغییر» است که نگاهی متفاوت به تغییر دارد و به تعبیر خود او در صدد یافتن راهی برای عبور از اسطوره رهبر قهرمان است.

مجله «بیزنس استراتژی» سنگه را یکی از 24 نفری میداند که بیشترین تاثیر را در استراتژی کسب و کار در 100 سال اخیر داشته است. مهم ترین ویژگی های کتاب های سنگه تبیین کل نگری و تفکر سیستمی و فهم الگوی تغییرات و روابط درونی پدیده ها و پرهیز دادن از نگرش های مکانیکی و خطی به پدیده هاست. او خود را ایده آلیست عمل گرا میخواند.

آکیو موریتا

آکیو موریتا (AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگویای ژاپن از خانواده ای مقتدر و متمول زاده شد. با آنکه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پای در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنایع نوشیدنی اداره کند اما «آکیو» از همان کودکی به وسایل الکتریکی و صوتی علاقه مند بــــود و می خواست بداند اشیاء چگونه کار می کنند. رویای او ساخت یک گرامافون الکتریکی بود. به همین دلیل رشته فیزیک را در دانشگاه اوزاکا برگزید. پس از فراغت از تحصیل و در بحبوحه جنگ جهانی دوم که ژاپن درگیر جنگ بود به عنوان افسر نیروی دریایی در دفتر فناوری، کار بـــرروی تکمیل دستگاهها و سلاحهای حرارت یاب و ادوات هدف گیر شبانه را آغاز کرد. در همان جا بود که با مهندس تیزهوشی به نام ماسارو ایبوکا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ایبوکا نابغه اختراع بود و در همان زمان شرکتی را به نــام «ابزار دقیق ژاپن» تاسیس کرده و آمپلی فایر نیرومندی ساخته بود که می توانست آشفتگی جریان مغناطیسی در عماق آب را برای زیردریائیها اندازه گیری کند.

پس از بمباران اتمی ژاپن در سال 1945 و پایان یافتن جنگ، موریتا به شهر خود ناگویا برگشت. ایبوکا نیز با هفت کارمند خود که از شرکت قبلی به همراه آورده بود در ساختمانی کهنه و خالی و نیمه ویرانه در توکیو شرکت جدیدی را تاسیس کرد. موریتا پس از مدت کوتاهی برای تدریس به توکیو آمد واطلاع یافت که دوست و همکار او ایبوکا سلسله مقالاتی را در زمینه دستگاههای الکتریکی در روزنامه معروف ژاپنی «آساهی» می نویسد و شرکتی را تاسیس کرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصمیم گرفت به صورت نیمه وقت و پس از مدت کوتاهی تمام وقت به او بپیوندد و با همفکری یکدیگر شرکت جدید خود را تاسیس کند. ایبوکا 38 ساله و موریتا 25 ساله در سال 1946 شرکت را با نام «شرکت مهندسی مخابرات توکیو» (TOTSUKO) با 500 دلار سرمایه (190.000 ین) و 20 نفر تاسیس کردند. محل فعالیت شرکت طبقه سوم یک ساختمان نیمه مخروبه در منطقه منهدم شده ای قرار داشت که تمامی دیوارهای بتونی آن شکافهای عمیق برداشته بود. بدین ترتیب سنگ بنای شرکت عظیم سونی به همت دو انسان سخت کوش با فعالیت تعمیر رادیو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستیابی به موفقیتهای پی درپی در کار برروی محصولات الکتریکی و عرضه فرآورده های صوتی و تصویری نظیر پلوپز برقی، ولت متر، بالش برقی، ضبط صوت، رادیو، تلویزیون و ویدئو، شرکت به نام «سونی» تغییر نام داد. موریتا در سال 1953 اولین سفر خود را به آمریکا و اروپا انجام داد و کمی بعد با فکر گسترش صادرات و کسب و کار سونی به ماوراء مرزهای ژاپن و بویژه آمریکا، به همراه خانواده خود به نیویورک رفت و در سال 1960 شرکت سونی آمریکا را تاسیس کرد. اولین رادیوی ترانزیستوری جهان (TR-55) در سال1956 توسط شرکت ساخته شد و سال بعد کوچکترین رادیوی ترانزیستوری جیبی(TR-63) با ابعاد32 ×71×112 میلیمتر و قیمت 13800 ین عرضه گردید. البته این رادیو کمی بزرگتر از جیب معمولی پیراهن بود و لذا موریتا پیراهنی با جیب بزرگتر برای خود تهیه کرده بود که بتواند عنوان جیبی را برای آن اثبات کند قیمت صادراتی این رادیو39/95 دلار بود. اولین تلویزیون ترانزیستوری مدل 8 اینچی(TV8-301) در سال 1959 و کوچکترین و سبک ترین تلویزیون (TV5-303) در سال 1962 و بالاخره تلویزیونهای رنگی کروماترون در سال 1964 و ترنیترون در سال 1968 ساخته و عرضه گردید.

شمارش تعداد محصولاتی که این شرکت از آغاز تاسیس تاکنون ابداع و به بشریت عرضه داشته مشکل است و علاوه بر مواردی که برشمرده شد، ویدئو، دیسک فشرده، فلاپی دیسک، نوارهای ویدئوئی بتاماکس، واکمن، تلویزیون دستی کوچک، پخش استریو، دوربینهای فیلمبرداری 8 میلیمتری، دوربینهای عکاسی و دهها اختراع دیگر را شامل می شود.

در مدت همکاری این دو یار باوفا، ایبوکا انرژی خود را بر روی انجام تحقیقات فناوری و توسعه محصول متمرکز کرد و موریتا دست به گسترش سونی در مناطق مختلف دنیا، جهانی سازی شرکت و توجه به مسائل مالی، توسعه منابع انسانی و ورود به دنیای نرم افزار زد. موریتا پیشتاز طرح ایده جهانی شدن شرکتها بود و برای گسترش شرکت خود به بسیاری نقاط دنیا رفت وآمد می کرد. او شناخته شده ترین ژاپنی در آمریکاست که جوایز متعددی را دریافت کرده است. توانایی او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقی و غربی و ترکیب جنبه های خوب آن با یکدیگر شگفت انگیز بود.

موریتا در سال 1959 عنوان نایب رئیس سونی را داشت و در سال 1971 به ریاست سونی رسید و تا سال 1994 که به عنوان ریاست افتخاری سونی بازنشسته شد در سمتهای مختلف ریاست، مدیریت عامل و ریاست هیئت مدیره فعالیت کرد. ایبوکا دوست و همکار او در بنیانگذاری شرکت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موریتا به هنگام بازی تنیس دچار حمله قبلی شد و تا سال 1999 که در 78 سالگی جهان را وداع گفت صندلی چرخدار سوار می شد. موریتا مسیر زندگانی و نظرات و افکار خود را در زمینه کسب و کار صنعت الکترونیک و فناوری برتر در کتابی به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والای او و دوست و همکار و همراهش ایبوکا، از خاکسترهای ویرانه های جنگ جهانی دوم، شرکتی جهانی را پدید آورد که رهبری بلامنازع اختراعات پی درپی و عرضه محصولات و وسایل الکترونیکی صوتی و تصویری و فناوری اطلاعات را در اختیار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر کارمند، فروش 62 میلیارد دلاری را به دست آورد.

جک ولش

«Jack Welch» روش نوینی در نحوه اداره شرکت‌ها و کمپانی‌های بزرگ ابداع کرد که امروزه بسیاری از مدیران بزرگ فارغ‌ از اصول فرسوده و سنتی پیشین، به راحتی کنترل امور مرزهای تجاری خود را در دست گرفته و با سرعتی باورنکردنی به سوی پیشرفت و توسعه پیش می ‌روند. تکنیک‌های افسانه ‌ای مدیریت «Welch» به گونه ‌ای است که هر مدیری را در هر قلمرویی به اوج می‌ رساند. او خود نمونه بارز و موفق تکنیک‌های «Welch» است که در سن 44 سالگی کنترل تمامی امور کمپانی بزرگ و نامداری چون جنرال الکتریک آمریکا را در اختیار گرفت و عنوان جوان‌ ترین مدیر یکی از بزرگترین شرکت ‌های ایالات متحده را از آن خود نمود.

«John Frances Welch Jr.» در سال 1935 در ایالت «ماساچوست» آمریکا به دنیا آمد. در سال 1957 مدرک مهندسی شیمی خود را از دانشگاه همان ایالت دریافت کرد و پس از آن به سرعت به ادامه تحصیل مشغول شد و توانست در کوتاه‌ ترین زمان ممکن دکترای این رشته را از دانشگاه «Illinois» دریافت نماید.
بلافاصله پس از فراغت از تحصیل یعنی در سال 1960، «Welch» به کمپانی «جنرال الکتریک» پیوست و مشغول به کار شد؛ اما یک سال بعد تصمیم به ترک این کمپانی گرفت. او که از بدو ورود به این مکان با نحوه ارتقا شغلی کارکنان و برخی روش ‌های مدیریتی مشکل داشت، پس از یک سال فعالیت با دریافت پیشنهاد کار در یک شرکت «شیمی معدن» با جدیت تمام تصمیم به ترک جنرال الکتریک گرفت. دریافت حقوق 10500 دلار برای یک مهندس جوان و تازه‌ کار اگرچه ایده ‌آل به نظر می ‌رسید، اما او سوای مسائل مادی به روحیات حاکم بر محیط کارش بیشتر اهمیت می‌ داد. به هر ترتیبی که بود تا یک سال توانست این شرایط را تحمل نماید اما به محض دریافت پیشنهاد جدید از شرکتی دیگر، تصمیمش جدی ‌تر شد.

هنگامی که «Welch» تصمیمش را برای مسئول رده بالایش، «Reuben Gutoff» مطرح کرد، با عکس‌العمل عجیبی روبه‌ روشد. او که تا پیش از این تصور می‌ کرد، «Gutoff» از شکایت‌ های هرروزه «Welch» در مورد نحوه بوروکراسی دست و پاگیر کمپانی خسته شده است و با شنیدن تصمیم او بسیار خوشحال خواهد شد، به ناگاه با عکس‌العمل شدید او مبنی بر عدم اجازه به وی برای چنین کاری روبه ‌رو شد.

«Gutoff» که خود مدیری جوان و لایق در آن بخش به حساب می ‌آمد، به خوبی می‌ دانست که وجود افرادی متخصص چون «Welch» برای جنرال الکتریک سرمایه ‌ای بی ‌کران محسوب می‌ شوند و از دست دادن آن‌ ها به منزله از دست دادن بخش مهمی از سرمایه شرکت است. از همین‌ رو «Welch» و همسر جوانش را برای گردش در خارج از شهر دعوت کرد و در یک گفتگوی چهارساعته توانست او را قانع سازد تا از تصمیمش منصرف گردد. او به «Welch» قول داد که شرایط را به گونه‌ ای مهیا سازد که گویا او به دور از بوروکراسی ادارات و شرکت ‌های بزرگ تنها برای شرکت‌ های کوچک تحت فرمان یک کمپانی بزرگ کار می ‌کنند و بدین ترتیب تمامی این رفت و آمدهای وقت‌ گیر اضافی برای انتقال نظرات و تصمیمات برای او برداشته خواهد شد.
به دنبال این جریان، «Welch» با عزمی جدی ‌تر به کار بازگشت و به کمک «Gutoff» توانست پله‌ های ترقی را به سرعت طی نماید. او ابتدا با بکارگیری روش نوین و مبتکرانه بازاریابی محصولات جنرال الکتریک را به طرز شگفت ‌آوری ارتقا داد و از همین ‌رو نام و اعتبار خاصی در کمپانی به دست آورد. سپس در سال 1972 به سمت معاونت یکی از بخش‌ها، در سال 1977 مدیریت آن بخش، در سال 1979 یکی از اعضای هیات مدیره و سرانجام در سال 1981 به عنوان جانشین «Reginald Jones» و جوان ‌ترین مدیرکل کمپانی عظیم جنرال الکتریک منصوب شد.

در طول فعالیت 20 ساله او در این سمت، جنرال الکتریک پیشرفتی بی ‌سابقه در خود مشاهده کرد به طوری که فروش محصولات آن از 12 میلیارد دلار در سال 1981 به 280 میلیارد دلار در سال 2001 افزایش یافت. تعداد بسیاری از کارشناسان موفقیت «Welch» را مدیون توانایی او در مدیریت و بکارگیری تکنیک‌های فوق‌العاده موثر می ‌دانند. او به سادگی می‌ دانست که چطور افکار و اهدافش را به تک تک افراد از بالاترین رده تا پایین‌ترین رده شرکت انتقال دهد. او اعتقاد داشت که مدیران ارشد شرکت به جای نصب انواع و اقسام اطلاعیه‌های مختلف در تابلو اعلانات و یا ابلاغ نظراتشان توسط بوروکراسی طولانی و خسته ‌کننده اداری، می‌ بایست از شیوه «تکرار» استفاده نمایند. به باور او این مساله باید به گونه ‌ای انجام شود که اهمیت اهداف و مقاصد و یا دستورات جدید حتی به خانه کارکنان نیز کشیده شود و آنها سر سفره شام با خانواده نیز در مورد آن صحبت نمایند. در نظر او اگر در ذهن کارکنان، شرکت از شکل یک راهرو دراز و پر پیچ و خم با موانع متعدد برای رساندن خبر از جایی به جای دیگر به یک سوپرمارکت بزرگ تشبیه شود، دیگر تمامی اتلاف وقت و انرژی در این سیستم اداری از بین خواهد رفت. اگر تمامی بخش‌ها همچون قفسه‌های سوپرمارکت در کنار هم و در معرض تماس دیگران قرار گیرند، نه به سیستم کاری آنها لطمه‌ ای خواهد خورد و نه دخالت و ناهماهنگی در انجام امور پدید خواهد آمد، علاوه بر این ‌ها تماس طولانی مدت همه با یکدیگر سبب خواهد شد تا مطالب موردنیاز کمپانی بارها و بارها دهان به دهان تکرار شده و در ذهن همگان نقش بندد.

بکارگیری این روش غیرمعمول سبب شد تا کارکنان همگی خود را جزئی از کل بدانند و تماس‌ های روزمره آن ‌ها با مدیران ارشد کمپانی، نوعی اعتماد به نفس و وابستگی عاطفی به جنرال الکتریک در آن‌ها پدید آورد و اینگونه شد که در مدت 20 سال این کمپانی چنان رشد ی کرد که قوی‌ ترین مدیران دنیا از عهده آن بر نمی ‌آمدند.

اگرچه در سال 2001، «Welch» از سمت خود بازنشسته شد اما توان علمی و مدیریتی او به حدی است که حتی در سن و سال امروز نیز قریب به 500 کمپانی او را به عنوان مشاور و راهنما در کنار خود دارند و از تکنیک‌های خلاق او سود می‌ جویند.

بخشی از کتاب: «جک: سخنی از درون دل» (jack : straight from the gut) فرستاده شده توسط آقای مهدی صمدی

«می خواهم که شرکت جنرال الکتریک رقابت انگیزترین شرکت روی زمین باشد. هدف من وارد ساختن روحیه یک شرکت کوچک در بدن شرکتی بزرگ بود. من می خواستم از یک شرکت صنعتی کهنه سازمانی بر پا دارم که دارای روحیه ای بزرگ بود. من می خواستم از یک شرکت صنعتی کهنه سازمانی بر پا دارم که دارای روحیه ای توانمندتر، سازگارتر، و چالاک تر از شرکتهایی باشد که در اندازه یک پنجم شرکت ما هستند. در ان زمان من گفتم می خواهم شرکتی بیافرینم که در ان کارکنان شهامت آزمودن چیزهای تازه را داشته باشند. جایی که کارکنان با اطمینان بدانند که مرزهای آفرینندگی و تلاش آنان، معیارهای آنان برای برتری جویی فردی، تنها سقفی است که پیشی گرفتن و سرعت حرکت آنان را معین می کند. من به شماری از اندیشه های زیبا و بنیادی دست یافتم که برای من سودمند بودند، که درستی بزرگترین آنها بود. من همیشه به رویکرد ساده و سرراست باور داشتم. من پی بردم که شکست می تواند اغلب همانند کامیابی معلمی آموزنده باشد و هیچ خط راستی بسوی آرزوی بلند یا رویای کسی کشیده نشده است.»

محمد حسین سلیمی نمین

دکتر محمد حسین سلیمی نمین ،بنیان‌گذار نوآوری نظام‌یافته(TRIZ) در ایران، رِیس مرکز رشد و «استاد‌‌ تمام» دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر، با کوله‌باری از خدمات ارزنده دانشگاهی، تدریس، مدیریت، تألیف، ترجمه، تحقیق و پژوهش‌های فراوان، پس از تحمل چند سال بیماری سخت، سرانجام بامداد دوشنبه سوم دی ماه 1386 به سرای باقی شتافت.

محمد حسین سلیمی نمین در سال 1323 در شهر تبریز چشم به جهان گشود. چهار سال ابتدای دوران کودکی را در سبزوار سپری نمود و دوران جوانی را در مشهد گذراند و در جلسات مذهبی از جمله جلسات کانون نشر حقایق استاد محمد تقی شریعتی مزینانی، مروری دوباره و عارفانه بر آموزه‌های دینی را آغاز کرد و همچنین در زمان دانشجویی، حضوری فعال در انجمن اسلامی دانشگاه فردوسی مشهد داشت.

در حالی ‌که از رشته ریاضی دانشگاه فردوسی مشهد فارغ‌التحصیل شده بود دفتر خاطرات تلخ و شیرین را بست و با کسب اجازه از حضرت علی ابن موس الرضا ثامن‌الحجج علیه السلام، هجرت آغاز نمود.وی پس از سپری کردن دوران خدمت نظام وظیفه در شهر ارومیه (و پادگان غوشچی)، تدریس ریاضی در دبیرستان‌های تربت حیدریه را آغاز کرد.  چندی بعد به کرمانشاه رفت و تدریس در دانشگاه رازی و مدارس این شهر آغاز دوره‌ جدید فعالیت‌های وی بود.

سلیمی نمین در دهه 50 ضمن فعالیت‌های سیاسی، مذهبی، دانشجویی، تصمیم به ادامه تحصیل و تکمیل آموزه‌های علمی خویش گرفت؛ بار سفر بست و در دانشگاه برادفورد انگلیس تحصیل دوره کارشناسی ارشد را آغاز کرد. و توانست  در مقطع دکترا در رشته مهندسی صنایع در سال 1361 از دانشگاه برادفورد انگلستان اخذ کرد.

سلیمی در طی سالهای 1357تا 1360 ریاست دانشکده علوم دانشگاه صنعتی شریف و مسئولیت قائم مقام و معاونت طرح و برنامه سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی از مسئولیتهای سلیمی طی سالهای 63 ـ 1369 بود. وی از سالهای 1362 تا 1375 ریاست دانشگاه صنعتی امیرکبیر را به مدت 13 سال عهده دار بود و در طی این مدت منشأ خدمات متعددی شد.

تأسیس دانشکده های مهندسی پزشکی، مهندسی کشتی سازی و صنایع دریایی ، مهندسی هوافضا ، راه اندازی ساختمانهای ابوریحان ، مهندسی پلیمر ، مهندسی نساجی ، مهندسی معدن و متالوژی راه اندازی مقطع دکترا در بسیاری از رشته های تحصیلی از جمله دکترای علوم و تکنولوژی هسته ای از عمده ترین خدمات این مرد بزرگ در دانشگاه امیرکبیر بود .

شادروان محمدحسین سلیمی طی سالهای 77 ـ 1373 به عنوان مشاور وزارت صنایع و معادن ، ریاست مرکز تحقیقات پلیمر و مرکز تحقیقات مهندسی صنایع و بهره وری و کمیته پژوهشی فنی و مهندسی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری مشغول به خدمت بود و از دیگر مسئولیتهای وی در سال 1376 مسئولیت ریاست دانشگاه صنعت نفت است.

سلیمی در سالهای 80 ـ 1379 مسئولیت معاونت پژوهشی و فناوری را در دانشگاه به عهده گرفت مسئولیت دانشکده مهندسی صنایع طی سالهای 82 ـ 1381 تأسیس و ریاست مرکز رشد واحدهای فناوری دانشگاه از دیگر خدمات زنده یاد سلیمی است.

دکتر سلیمی در این سال‌ها بازتعریف علمی رابطه‌ دانشگاه و صنعت را وجهه همت خود قرار داد و برای حل معضلات صنعتی کشور، توجه اهل علم را به کارگاه‌ها و کارخانه‌ها جلب نمود.

وی تا آخرین لحظه های حیات پربار خویش در راه اعتلای واحدهای تحقیقاتی و فناوری دانشگاه تلاش کرد.
آخرین سخنان او در مراسم هفته پژوهش و فناوری در آمفی تئاتر دانشکده مهندسی پلیمر گواه صادق این ادعاست. او در سخنانش از دغدغه های خود در به تحقق رساندن نتیجه پژوهشهای پژوهشگران دانشگاه سخن گفت و از دانشگاهیان خواست همواره به یاد ایران باشند چرا که ایران عزیز به دست آنان ساخته می شود.

یادآور می شود زنده یاد سلیمی در سال 1374 موفق به اخذ استاد نمونه دانشگاههای سراسر کشور شد.

مسئولیت برگزاری کنگره ها و سمینارهای متعدد از جمله اولین کنفرانس ملی مهندسی ارزش، کنگره ارتباط دولت، دانشگاه و صنعت، کنگره علم و تکنولوژی و توسعه کنفرانس بین المللی حل مسأله، کنفرانس فرهنگ صنعتی و سرپرستی بیش از 60 پروژه کارشناسی ارشد و دکترا از دیگر خدمات شایان این مرد بزرگ است.
دکتر سلیمی‌نمین با اعتقاد به ضرورت جبران عقب‌ماندگی‌های علمی کشور به واسطه‌ سال‌های سلطه بیگانگان بر کشور تلاش خستگی ناپذیری برای انتقال علومی چون: مدیریت جامع کیفی، کایزن، TQM و سرانجام TRIZ مصروف کرد و طی سال‌های اخیر با علاقه‌ وصف‌ناشدنی ضمن شرکت در کارگاه‌ها و نشست‌های علمی ـ پژوهشی و برپایی سمینارهای متعدد، به ارایه و نشر مفاهیم مختلف علوم مذکور پرداخت و عطش سیری ناپذیر دانش‌پژوهان بیشماری را از این رهگذر جرعه‌ای نوشاند.

وی در چند سال اخیر با تأسیس و ریاست مرکز رشد در دانشگاه صنعتی امیرکبیر به تعریف پروژه‌ها و طرح‌هایی برای قوام و دوام یافتن این مضمون علمی و اجتماعی همت گماشت که از همین رهگذر، امسال این مرکز به عنوان مرکز رشد نمونه کشور معرفی شد.

آلوین تافلر

1- خلاصه

§         1928 تولد

§         1965 بکارگیری عبارت «شوک آینده» در مقاله‌ای به نام افق

§         1970-1969 کار به عنوان مشاور در شرکت At&T

§         1970 انتشار کتاب شوک آینده

§         1977 ایجاد مؤسسه‌ آینده‌ جایگزین به همراه کلمن بزولد و جیمز دیتور

§         1980 انتشار کتاب موج سوم

§         1986 کمک به ایجاد شرکت ایسیک – کول به عنوان نخستین سازمان غیر کمونیستی و غیر دولتی در

§         وروی سابق

§         1990 انتشار کتاب تغییر قدرت

§         1993 انتشار کتاب جنگ و ضد جنگ

§         1996 ایجاد انجمن تافلر به عنوان یک بنگاه مشاوره‌ مدیریت

2- مقدمه

آلوین تافلر به عنوان یکی از پیشگامان جهانی تغییر و تحول شناخته می‌شود. او با وسواس زیادی همواره از نگارش کلماتی همچون «روند» و «پیش‌بینی» در نوشته‌هایش اجتناب می‌ورزد و بر این نکته اصرار می‌کند که هیچ کس به درستی نمی‌تواند بگوید که در آینده چه اتفاقی رخ خواهد داد. کار ویژه‌ تافلر ارایه‌ مفهومی از اثرات تغییر است. این امر‌ ریشه در دانایی، فن‌آوری، هنر و توانایی برخورد با نتایجی است که زمانی حاصل می‌شوند که تغییرات پیچیده‌ تکنولوژیکی و اجتماعی بر نگرش‌ها و منافع گسترده تاثیر می‌گذارند.

3- زندگی و دوره‌ شغلی

آلوین تافلر در سال 1928 متولد شد. اگر چه او مسافرت‌های زیادی داشته است اما تمام تحصیلات و تجارب کاری او در داخل ایالات متحده صورت گرفته‌اند. او استاد مهمان در بنیاد راسل سیج ، استاد مهمان در دانشگاه کورنل ، عضو هیات علمی دانشکده‌ جدید تحقیقات اجتماعی و یک مشاور بسیار موفق کسب و کار بوده است. او دارای چندین مدرک افتخاری است و کتب او جوایز بسیاری کسب کرده‌اند.

بخش اعظم کارهای تافلر همراه با همسرش یعنی هایدی خلق شده‌اند – این اولین نکته‌ای است که او همیشه بدان اشاره می‌کند. آنها دارای مشارکتی بسیار برجسته هستند: هر دوی آنها در دانشگاه نیویورک زبان انگلیسی خوانده‌اند و سپس به یک زندگی کولی‌وار پرداختند و پس از جنگ به روستای گرینویچ رفتند که در آنجا استعداد خود در سراییدن شعر و نگارش رمان را بروز دادند.

تافلر که در ابتدا قصد نداشت یک دانشمند بشود، در سنین جوانی متوجه ارزش علم و فن‌آوری در جهان مدرن شد و در نتیجه دوره‌ای را در مورد تاریخ فن‌آوری گذراند. تافلر سال‌ها وفت خود را صرف روزنامه‌نگاری کرد و مطالب خود را در بسیاری از نشریات سیاسی، علمی و اقتصادی آن دوران نوشت. در سال 1960، او دعوت‌نامه‌ای از شرکت آی‌بی‌ام دریافت کرد تا مطلبی را در مورد مضامین بلند مدت اجتماعی و سازمانی رایانه بنویسد که همین موضوع او را با فن‌آوری‌های پیشرفته آشنا کرد. همین موضوع باعث شد که مطالب زیادی درباره‌ تغییر بنویسد که امروزه معروف‌ترین مطالب ذکر شده در باب این موضوع در سطح جهان هستند. کتاب موج آینده که نخستین کتاب ارزشمند درباره‌ تغییر است، تنها اندکی پس از تکمیل مقاله‌ آی‌بی‌ام، نوشته شد.

4- تفکر کلیدی

اگرچه او کتب زیاد و مقالات بی‌شماری منتشر کرده اما فلسفه‌ او و عقاید کلیدی او در سه کتاب خلاصه شده‌اند: شوک آینده (1970)، موج سوم (1980) و تغییر قدرت (1990). هر یک از این سه گانه کاری ارزشمند در نوع خود به شمار می‌رود اما آنها در کنار هم نشانگر عقاید تافلر درباره‌ تغییر به عنوان جریانی بی‌پایان هستند.

تافلر دیدگاه خود در مورد این سه‌گانه را چنین بیان می‌نماید: «موضوع اصلی، تغییر است یعنی آنچه که در قبال افراد و در زمانی رخ می‌دهد که کل جامعه‌ آنها خود را به سمت چیزی جدید و غیرمنتظره تغییر می‌دهد. شوک آینده به فرآیند تغییر می‌پردازد – چگونه تغییر بر افراد و سازمان‌ها تاثیر می‌گذارد. موج سوم بر مسیرهای تغییر متمرکز است – تغییرات امروز با ما چه می‌کنند. تغییر قدرت به کنترل رخ دادن تغییرات می‌پردازد -– چه کسی و چگونه تغییرات را شکل می‌دهد.»

علاوه بر ارایه‌ تحلیلی جامع از تغییر و بسیاری از مشکلات و چالش‌هایی که به دنبال دارد، این سه گانه مملو از امیدواری است. این کتاب‌ها استدلال می‌نمایند که تغییر سریع در پیرامون ما آن گونه که به نظر می‌رسد، تصادفی یا بی‌نظم نیست بلکه الگوها و عواملی شناخته شده در ورای آنها وجود دارند که باعث می‌شوند ما به شکلی «استراتژیک» به مقابله با تغییرات بپردازیم و از واکنش‌های خطرناک به رخدادهایی که با آنها مواجه می‌شویم، بپرهیزیم.

5- سه گانه تافلر

5-1- شوک آینده

تافلر توضیح می‌دهد که تاثیر تغییرات به سرعت رخ می‌دهند و از همین جا بود که عبارت شوک آینده وارد واژگان جهان شد و هم اکنون به شکلی گسترده از آن برای تشریح سردرگمی، ابهام و از دست رفتن توانایی تصمیم‌گیری استفاده می‌شود که بر افراد، گروه‌ها و کل جامعه در زمانی تاثیر می‌گذارد که آنها تحت سیطره‌ تغییر درآمده‌اند.

تافلر در پیش‌گفتار کتاب تغییر قدرت می‌نویسد: «تاریخ پیامدهای خاص خود را دارد که مستقل از مسیر حقیقی تغییر هستند. رخدادها و واکنش‌های سریع، اثرات خاص خود را دارند چه این تغییرات خوب تلقی شوند و چه بد.»

شوک آینده سی سال پیش نوشه شده و هم اکنون می‌توان از آن برای سنجش پیش‌بینی‌های تافلر استفاده کرد. آنچه که ما دریافتیم قابل توجه است: او فروپاشی خانواده‌ هسته‌ای، انقلاب ژنتیک، فروپاشی جوامع، از سرگیری تاکید بر تحصیلات و افزایش اهمیت دانش در جوامع را پیش‌بینی کرده بود.

5-2- موج سوم

شاید بتوان گفت که این کتاب نمایانگر مهم‌ترین نظریه‌ تافلر است که «موج سوم» را به دو موج بزرگ دیگر در توسعه‌ بشر افزوده است. اولین موج شامل کشاورزی و تحولات انسانی از شکارچیان به افراد ساکن شده در مزارع است. این کار انسان را از تلاش دایم برای امرار معاش رها ساخت و ثبات و امنیت لازم برای توسعه‌ فنون و فن‌آوری‌ها که مبنای تمدن امروز هستند را فراهم آورد.

موج دوم، انقلاب صنعتی است که دربرگیرنده‌ حرکت به سمت روش‌های تولیدی و سازماندهی نیروی کار است که جهان صنعتی مخلوق آن است. بهره‌برداری از مواد اولیه، تولید انبوه و کاربرد فزاینده‌تر فن‌آوری، رفاه و سعادت را برای کشورهایی به دنبال داشته که از عهده‌ تغییرات لازم برآمده بودند.

موج سوم تافلر، تحولی پس از دوران صنعتی و مبتنی بر اطلاعات است که به گفته‌ او در دهه‌ 1950 آغاز شده است. در موج سوم، تافلر یک پیش‌بینی غیر عادی را در مورد اثرات عمیق تکنولوژی و بیوتکنولوژی در اقتصاد و همچنین تغییراتی که ما هم اینک می‌توانیم در روش‌های تولیدی، بازاریابی و الگوهای کاری شاهد باشیم، بیان داشت. او توجه زیادی به پیش‌بینی توسعه‌ بازاریابی و افزایش قدرت مصرف‌کننده معطوف داشته بود. او حتی واژه‌ای جدید (prosumer) را ابداع کرد که ترکیبی از تولیدکننده (producer) و مصرف‌کننده (consumer) است.

در مقدمه‌ این کتاب، تافلر درباره‌ تغییرات نامنظم دهه‌ 1960 بحث می‌کند که فرهنگی از سوسیالیسم‌های متخاصم و ناسازگار، داده‌های تجزیه شده و تحلیل‌های متفاوت را در پی داشت و فضایی را ترسیم کرده که در آن، همیاری نه تنها مفید بلکه حیاتی است. همین نیاز به همیاری بود که تافلر را نسبت به موج سوم متقاعد می‌ساخت. تافلر مدعی است که این کتاب درباره‌ همیاری در سطحی کلان است که تمدن قدیم را به گونه‌ای تفسیر می‌نماید که بسیاری از ما در آن رشد کرده‌ایم و در عین حال تصویری دقیق و جامع از تمدن جدید که ما در بحبوحه‌ آن هستیم را ارایه می‌نماید.

او در ادامه‌ کتابش می‌نویسد: «جهانی که شاهد ظهور بسیار سریع ارزش‌ها و فن‌آوری‌های تازه، روابط ژئوفیزیکی جدید، سبک‌های زندگی تازه و روش‌های جدید ارتباطی است، نیازمند عقاید، طبقه‌بندی‌ها و مفاهیمی کاملاً تازه و نو است. ما نمی‌توانیم با روش‌های دیروز وارد جهان فردا شویم.»

5-3- تغییر قدرت

در این کتاب، که آخرین بخش از سه گانه است، تافلر تجزیه و تحلیل اولیه‌ خود را ادامه می‌دهد و به این موضوع می‌پردازد که چگونه افراد، سازمان‌ها و کشورها تحت تاثیر تغییراتی قرار دارند. او درباره‌ یک سیستم جدید قدرت می‌پردازد که جایگزین دوران صنعتی خواهد شد.

واژه‌ «تغییر قدرت» در معنا با واژه‌ «تغییر در قدرت» تفاوت دارد. به گفته‌ تافلر، «تغییر در قدرت» به معنای انتقال قدرت است اما «تغییر قدرت» به معنای تغییر در ذات و ماهیت قدرت است. تغییر قدرت تنها قدرت را انتقال نمی‌دهد بلکه آن را متحول می‌سازد.

کتاب تغییر قدرت، سه منبع قدرت را به ما یادآوری می‌کند: زور، ثروت و دانش. همه‌ شرکت‌ها در چارچوبی کار می‌کنند که تافلر آن را «حوزه‌ قدرت» می‌نامد و این سه ابزار قدرت در آن به طور مستمر به فعالیت خود ادامه می‌دهند. افزایش اهمیت دانش که در تمام این سه گانه به آن اشاره شده، تغییری عمیق را در توازن میان آنها باعث شده است.

کتاب تغییر قدرت هیچ گونه راه‌حل زودهنگامی در مورد مشکلات مرتبط با تغییر ارایه نمی‌دهد. تافلر درباره‌ تلاش‌های انجام شده برای حرکت افراد، شرکت‌ها و اقتصادهای ملی به سمت یک وابستگی تازه به علم و دانش بحث می‌کند. به اعتقاد او، حتی در صورت حل این تضادهای قدرت، باز هم همه‌ مشکلات حل نخواهند شد. او چالش‌های بیشتری را در نظر دارد زیرا تفاوت میان اقتصادهای «سریع» و «کند» همیشه وجود دارد.

6- آلوین تافلر در یک نگاه

سه گانه‌ تافلر همچنان تاثیرگذار است و در عین حال باید توجه داشت که آخرین کتاب از این مجموعه در سال 1990 منتشر شده است. اشتباه است که فکر کنیم کار تافلر در آن زمان شروع و به پایان رسیده است. مثلاً کتاب سازمان‌های سازگار که در سال 1985 منتشر شد، بر مبنای نتایج و یافته‌های تافلر در طول کار مشاوره‌ او بین سال‌های 1969 تا 1970 برای شرکت At&T بوده است. این گزارش که مدیریت ارشد آن را نادیده گرفته بود، بعدها به متنی تاثیرگذار تبدیل شد. این کتاب به موضوعاتی همچون تحول سازمانی و تطابق از طریق تمرکز بر نمونه‌ At & T می‌پرداخت.

کتب و مقالات زیادی پس از این سه گانه نوشته شده‌اند و پس از انتشار کتاب تغییر قدرت، بیش از پیش از نقش هایدی تافلر قدردانی شده است. آخرین آثار تافلر به صورت مشترک با دیگران نوشته شده‌اند.
کمک آنها به جهان سیاست موضوعی است که بسیاری از مفسران علم مدیریت آن را نادیده گرفته‌اند. بسیاری از رهبران مهم این نظرات را رعایت کرده‌اند و نقش بسزایی در توسعه‌ روابط شرق – غرب داشته‌اند. یکی از مهم‌ترین افرادی که این نظرات را پذیرفته و تحت تاثیر آنها قرار داشت، میخاییل گورباچف بوده است.
کتب تافلر سر از چین نیز درآورده‌اند و تا پیش از رخ دادن فاجعه‌ میدان تیانانمن ، تاثیر مثبتی بر سیاست این کشور گذاردند. البته هم‌اکنون این کتاب‌ها در چین ممنوع شده‌اند هر چند که ممنوعیت چنین کتاب‌هایی باعث افزایش فروش آنها می‌شود.

از دیگر کتب معروف تافلر طی ده سال گذشته می‌توان به مهم‌ترین آنها یعنی کتاب جنگ و ضد جنگ اشاره کرد. این کتاب که متمرکز بر جنگ است، به این نکته اشاره می‌نماید که تغییر در نحوه‌ اداره‌ کسب و کار که موازی با تحولاتی است که ما در زمان بروز جنگ تجربه می‌کنیم. همانند بخش‌های تجاری و تولیدی، بسیاری از تغییرات نظامی نیز ماحصل پیشرفت‌های حاصله در فن‌آوری اطلاعات هستند. عقاید تافلر در رخدادهایی همچون جنگ خلیج فارس به اثبات رسیده‌اند اما مهم‌ترین پیش‌بینی آلوین در مصاحبه‌ او با مجله‌ علوم نوین در مارس 1994 مطرح شد که در آنجا او از ناکافی بودن نیروی نظامی مرسوم در کنترل فعالیتهای تروریستی سخن گفته بود. برای روشن کردن این موضوع، او به نقل از یک افسر اطلاعاتی آمریکا گفت که اگر او 20 نفر و یک میلیون دلار پول داشت، می‌توانست در آمریکا را ببیند. هفت سال بعد، حوادث 11 سپتامبر اعتبار گفته‌های او را تصدیق کردند.

فیلیپ کاتلر

فیلیپ کاتلر استاد برجسته بازاریابی بین‌المللی از دانشگاه نورت وسترن و فارغ‌التحصیل از مدرسه مدیریت در شیکاگو است. او توسط مرکز مدیریت اروپا به عنوان سرشناس‌ترین متخصص حوزه استراتژیک بازاریابی نامیده شد. وی مولف کتابی است که معتبرترین رساله به رسمیت شناخته شده بازاریابی به حساب می‌آید: «مدیریت بازاریابی» که در حال حاضر ویرایش دوازدهم آن به بازار آمده است. او همچنین مولف (یا همکار در تالیف) تعدادی کتابهای مهم دیگر همچون کاتلر در بازاریابی، بازاریابی جانبی، بازاریابی استراتژیک برای سازمانهای غیر انتفاعی، بازاریابی برای سازمانهای بهداشتی، خدمات حرفه‌ای بازاریابی، بازاریابی از A   تا  Z، ده خطای مهلک بازاریابی، حرکتهای بازاریابی، مکانهای بازاریابی، بازاریابی ملتها و بازاریابی عمومی است.

بعلاوه او بیش از یکصد مقاله در مجلات و روزنامه‌های برجسته‌ای همچون Harvard Business Review ،Solan Management Review ،Business Horizons ،California Management Review و The Journal of Marketing  چاپ کرده است. فیلیپ کاتلر همچنین تعداد زیادی جوایز بزرگ مانند «جایزه مربی برجسته بازاریابی سال انجمن بازاریابی آمریکا» و «بازاریاب سال» توسط هیات بین‌المللی فروش و بازاریابی (SMEI) را بدست آورده است.

فیلیپ کاتلر مشاور تعداد زیادی از شرکتهای بزرگ آمریکایی و خارجی مانند IBM , Michelin , Motorola , Bank America , General Electric , Merk , Honeywell است. در زمینه برنامه ریزی و استراتژی بازاریابی، تشکیلات بازاریابی و بازاریابی بین‌المللی او سمینارهای متعددی را در زمینه مفاهیم بازاریابی عمده و پیشرفت و توسعه سازمانها و شرکتها در آمریکا، اروپا و آسیا و شرکت در پروژه‌های KMG ارائه می‌دهد.

«هر بحران یک فرصت درخشان تغییر شکل یافته است، اگر با یک دید خلاق به آن نگاه شود.»

فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) در سال 1931 در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکتری را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال 1969 استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.

از دهه 1970 که اندیشه بازاریابی پس از دو دهه دوران شکوفایی اقتصادی در غرب و همزمان با رکود ناشی از شوک نفتی و مسائل اقتصادی مطرح و به رسمیت شناخته شد، نام او بیش از دیگران در این زمینه به گوش خورده است. کارنامه پررنگ و پربار او در زمینه بازاریابی منحصر به فرد است.

تألیف 34 کتاب و بیش از 100 مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتـــــاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتابهای او به بیش از 30 زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مـــدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرتهای بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاههای معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سالهای متمادی مشاور شرکتهای بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بــانک آمریکا و... بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکتها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا (IMR) است.

انجمن مدیریت آمریکا (AMA) او را تاثیرگذارترین بازاریاب تمام دوران لقب داده است. کاتلر نه تنها در بازاریابی کلاسیک شهره است بلکه یک پیشرو در تئوری و عمل ارتباط کسب و کار الکترونیک و بازاریابی سازمان محسوب می شود. هیچ پژوهشگری در عرصه بازاریابی نمی تواند خود را بی نیاز از آثار عمیق و دقیق او بداند. تحقیقات و نوشته های او بر مقوله هایی همچون گسترش و کاربرد اصول بازاریابی، تجزیه وتحلیل بازار، توسعه محصول جدید، راهبرد رقابتی، برنامه ریزی راهبردی و سیستم های اطلاعاتی متمرکز است. نگرش فیلسوفانه او به مفاهیم بازاریابی، جایگاه این حوزه خطیر مدیریتی را دگرگون ساخته است. او مقوله بازاریابی اجتماعی را طرح کرد و با تاکید بر اینکه بازاریابی بر مبنای ارتباطی است ناشی از نیازها، خواسته ها، پیشنهادها، قیمت و... که تمامی آنها زیربنای ارزشی دارند، اهمیت بازاریابی را از حوزه قیمت و فروش و فعالیتهای توزیع به نیاز مشتری و ارزش آفرینی سوق داد. او سازمانها را واداشت که با مدل مشتری مداری فکر کنند و نیازهای مشتری را محور قرار دهند، وفاداری مشتری را به دست آورند و با نوآوری، خواسته های در حال تغییر مشتری همگام شوند.

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را در جهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش مورد انتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او در گسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.

مایکل پورتر

مایکل پورتر در سال 1947 در آمریکا بدنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد  مدیریت  ام بی ای (MBA) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. او در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه  و برجسته بود. درسال 1981 در 34 سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه با این عنوان در سابقه 100 ساله هاروارد بود.

پورتر در زمینه مفاهیم و موضوع هایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش، و مزایای رقابتی ملل شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است.

او چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگری دست یافته است. پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است.

او تاکنون 16 کتاب و بیش از 100 مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی»، درسال 1980 چاپ شد که با استقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد. بگونه ای که تاکنون بیش از 60 بار این کتاب به چاپ رسید ه است و به 20 زبان دنیا ترجمه شده است. کتاب های «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتاب های مدیریتی بوده است. کتاب های او به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی «انجیل انتخاب» محسوب می شود. بی جهت نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.

پیتر سنگه

پیتر سنگه در سال 1947 در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کاشناسی مهندسی را از دانشگاه استنفورد و کارشناسی ارشد و مدل سازی سیسستمهای اجتماعی و دکترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ کرد. او هم اکنون مدرس ارشد در مدرسه مدیریت Sloan در دانشگاه MIT است.

آنچه پیتر سنگه با آن شناخته میشود و از او چهره ای جهانی ساخته است نظریه های یادگیرنده است. نظریه ای که در دهه 90 نظریه مسلط و مطرح در سازمان های کسب و کار محسوب می شد. او در تبیین نظریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد،  عوامل تقویت کننده و چالش های محدود کننده رشد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدل های ذهنی و تفکر سیستمی درسال های اخیر بسیار کوشیده است.

به همه جای دنیا سفر کرده است و سخنرانی های بسیاری درباره این موضوع ها انجام داده است. در این مدت او با رهبران کسب و کار، آموزش، بهداشت و حکومتی زیادی کار کرده است. سنگه با کمک شرکت های برت مثل AT andT - فورد - آی بی ام - مرکز یادگیری سازمانی و سپس انجمن یادگیری سازمانی را در MIT بنیانگذاری کرد  و در طی  کارگاههای متعدد آموزشی، مفاهیم و روش های یادگیری سازمانی را بطور وسیعی به کارشناسان و مدیران انتقال داده است.

علاقه ویژه او تمرکز زدایی از نقش رهبری در سازمان ها به منظور افزایش ظرفیت و استعداد افراد در جهت انجام کار بهره ور است. کتاب پنج فرمان او یکی از پنج کتاب موثر مدیریتی در دو دهه اخیر قلمداد شده است. او مفاهیم انتزاعی نظریه سیستم ها را به ابزارهایی برای فهم بهتر تغییر اقتصادی و سازمانی تبدیل کرده

است. کتاب معروف دیگر او  «رقص تغییر» است که نگاهی متفاوت به تغییر دارد و به تعبیر خود او در صدد یافتن راهی برای عبور از اسطوره رهبر قهرمان است.

مجله «بیزنس استراتژی» سنگه را یکی از 24 نفری میداند که بیشترین تاثیر را در استراتژی کسب و کار در 100 سال اخیر داشته است. مهم ترین ویژگی های کتاب های سنگه تبیین کل نگری و تفکر سیستمی و فهم الگوی تغییرات و روابط درونی پدیده ها و پرهیز دادن از نگرش های مکانیکی و خطی به پدیده هاست. او خود را ایده آلیست عمل گرا میخواند

التون مایو

1- مقدمه

پروفسور جرج التون مایو (1949-1880)، یک رهبر برجسته و یک مرجع بزرگ در تفکر مدیریت محسوب می‌شود. در کارخانه‌ وسترن الکتریک واقع در هاثورن، او دریافت که رضایت شغلی از طریق مشارکت کارکنان در فرآیند اتخاذ تصمیمات رشد می‌کند نه از طریق تشویق‌های کوتاه مدت.

2- زندگی و دوران شغلی

التون مایو که در استرالیا متولد شده است، به تحصیل در رشته‌ روان‌شناسی در دانشگاه آدلاید پرداخت و در سال 1911 به عنوان استاد منطق، اخلاقیات و روان‌شناسی (استاد سابق فلسفه) در دانشگاه کوئینزلند منصوب شد. او که به دلایل حرفه‌ای علاقه‌مند به سفر به ایالات متحده بود، سرانجام به این کشور سفر کرد و سمتی را در سال 1923 در دانشگاه پنسیلوانیا عهده‌دار شد. در آنجا او به یکی از محققان هاثورن تبدیل شد. او به تحقیق در یکی از کارخانه‌های ریسندگی و بافندگی آنجا پرداخت که در یکی از واحدهایش، چرخش کارکنان آن 250 درصد بود (در مقایسه با 6 درصد در سایر بخش‌های شرکت). مجموعه‌ای از تغییرات تجربی در شرایط کاری در این واحد به کار گرفته شد. این تغییرات باعث افزایش متوالی در بهره‌وری و افزایش انگیزه‌ کارکنان شد. پس از یک سال، چرخش نیروی کار به سطح میانگین شرکت رسید. این امر تغییرات چشمگیری را در این کارخانه منجر شد.

آزمایشات تجربی هاثورن در سال 1924 آغاز شد و مایو در سال 1928 و پس از آن به این پروژه پیوست که به دانشکده‌ مدیریت اجرایی دانشگاه هاروارد منتقل شد و در آنجا به اعنوان استادیار رشته‌ پژوهش صنعتی مشغول به کار شد. سپس او به درجه‌ استادی نایل شد و تا سال 1947 که بازنشسته شد در همین دانشگاه ماند. در طول جنگ دوم جهانی، وی اقدام به توسعه‌ نظارت بر امر آموزش در قالب برنامه‌ آموزش درون صنعتی کرد که به طور گسترده‌ای در ایالات متحده اجرا می‌شد. او دو سال پایانی عمرش را در انگلستان و به عنوان مشاور دولت در خصوص مسایل درون صنعتی سپری کرد.

3- تفکر کلیدی

مایو مطالب زیادی پیرامون دموکراسی و آزادی و همچنین مسایل اجتماعی تمدن صنعتی شده به رشته‌ تحریر درآورده است. او مؤلف کتاب مسایل انسانی تمدن صنعتی است که در آن تجربیات به دست آمده در هاثورن را بیان کرده است. بسیاری از افراد معتقدند که او تفکری مدیریتی را در این کتاب مطرح کرده اما خود او معتقد است که در این کتاب تلاش کرده تا مسئولیت‌های افرادی را بیان کند که به دنبال طراحی و اجرای پروژه‌های مختلف هستند.

4- هاثورن

کارخانه‌ وسترن الکتریک هاثورن در شیکاگو واقع شده است. این کارخانه 29000 کارمند داشت و تلفن و تجهیزات تلفنی را عمدتاً برای شرکت ای‌تی اند تی تولید می‌کرد. این شرکت به استفاده از سیاست‌های پیشرفته‌ پرسنلی شهره بود و یک شورای تحقیقات ملی را در خصوص رابطه‌ میان نور محیط کار و اثربخشی کار ایجاد کرده بود که تحقیقات متعددی را در شرکت‌های سراسر آمریکا انجام داده بودند.

5- آزمون‌های تجربی

در تحقیق سال 1924، از طریق جدا کردن دو گروه از کارکنان تأثیر مشوق‌های مختلف بر بهره‌وری آزموده شد. همچنین پیشرفت در سطح نورپردازی محیط‌های کاری نیز سنجیده شد. در مورد یکی از گروه‌ها، نورپردازی پایین‌تر از سطح استاندارد بود. نتیجه‌ حاصله در مورد کارآیی افرادی که در گروه دارای نور مناسب بودند، به خوبی مشهود بود.

6- نظارت و ویژگی‌های کارکنان

در زمستان سال 1927، شرکت پنوک از کلیر ترنر استاد زیست‌شناسی و بهداشت عمومی در انستیتو فن‌آوری ماساچوست دعوت به همکاری کرد. ترنر گروه‌های کوچکی از افراد را تشکیل داد آزمایشات خود را به مرحله‌ اجرا درآورد. نتیجه‌ این آزمون‌ها، افزایش انگیزه‌ کارکنان، افزایش درآمد آنها، افزایش توجه آنها به کارشان و افزایش مسئولیت پذیری آنها بود. در تمامی این تحقیقات و آزمون‌ها، التون مایو، به ترنر و همکارانش کمک کرد.

7- تحقیقات بیشتر در مورد گروه‌ها‌ی اجتماعی

سومین مرحله در تحقیقات در یک بانک بود. نتایج این تحقیقات بدین شرح بودند.

§         باید استانداردی برای فعالیت‌های سازمان‌ها تدوین شود و همه‌ افراد باید مجاب شوند تا آنها را رعایت و اعمال کنند.

§         باید طرح‌ها و مشوق‌های مالی آماده شوند تا به کارکنان نشان داده شود که سازمان نسبت به شرایط مالی آنها بی‌تفاوت نیست.

§         باید یک دستورالعمل و منشور رفتاری در مورد رفتارهای کارکنان و مدیریت تدوین و به تمامی سطوح سازمانی ابلاغ گردد.

§         این نتایج بیشتر از آن که نمایانگر فعالیت‌های مدیریتی و اجرایی باشند، نمایانگر فعالیت‌های گروه‌های اجتماعی هستند (گروه‌هایی که متشکل از افراد مختلف هستند).

§         رضایت شغلی وقتی افزایش می‌یابد که به کارکنان آزادی عملی بیشتری داده شود تا بتوانند شرایط کاری محیط کار خود را تعیین کنند و استانداردهایی که در قبال نتایج کارشان را بر عهده دارند، تدوین و اجرا نمایند.

§         تعامل و همکاری تنگاتنگ میان افراد می‌تواند سطح بالایی از انسجام و یکپارچگی تیمی را باعث گردد.

§         رضایت شغلی و نتیجه‌ کار بیشتر از شرایط فیزیکی کار، به تعامل و احساس ارزشمندی کارکنان بستگی دارند.

8- التون مایو در یک نگاه

§         1880. تولد.

§         1911. استاد برگزیده در منطق، اخلاقیات و روان‌شناسی (استاد سابق فلسفه) در دانشگاه کوئینزلند.

§         1923. انتقال به ایالات متحده و اخذ سمت در دانشگاه پنسیلوانیا؛ انجام تحقیقاتی تجربی در خصوص بهره‌وری در ارتباط با شرایط کاری.

§         1932-1927. آزمایشات تجربی اجرا شده در نیروگاه هاثورن.

§         1928. انتقال به هاروارد به عنوان استادیار تحقیقات صنعتی؛ درگیر شدن در تحقیقات تجربی در یکی از کارخانه‌های ریسندگی و بافندگی هاثورن.

§         1930-1929. اعلام این موضوع که گوش دادن به سخنان کارکنان و توجه به سبک نظارت بر آنها، انگیزه و بهره‌وری را افزایش می‌دهد.

§         1945-1930. توسعه‌ برنامه‌ آموزش درون صنعتی.

§         1947. بازنشستگی از هاروارد.

§         1949-1947. مشاور دولت انگلستان در خصوص مشکلات درون صنعتی.

§         1949. درگذشت.

طرفداران التون مایو، او را بنیانگزار مکتب روابط انسانی در مدیریت می‌دانند اما جامعه‌شناسان به این دلیل از او انتقاد می‌کنند که به اندازه‌ کافی، دیدگاه‌ها و نظریاتش را تشریح نکرده است.
خواندن مطالب مایو و پی بردن به نتایج مد نظر او در پایان قرن بیستم و اوایل قرن بیست و یکم، هیچ نکته‌ تعجب‌برانگیز و حیرت‌آوری به دنبال ندارد. یافته‌های او به طور فزاینده‌ای در میان دانشمندان علوم اجتماعی، رهبران اتحادیه‌های کارگری و مدیران رایج هستند. البته این امر را می‌توان شاخص موفقیت او نیز دانست زیرا اکثر محققان در این زمینه اتفاق نظر دارند که او نخستین فردی بود که مزایای تغییر در تفکرات مدیریتی را اثبات کرد.
عقاید مایو در خصوص ظهور سازمان‌های «غیررسمی» مورد توجه اساتیدی همچون آرگریس و دیگران قرار گرفته‌اند زیرا این دیدگاه‌ها باعث شکل‌گیری نظریه‌هایی در مورد نحوه‌ توسعه و یادگیری در سازمان‌ها شده‌اند. نتایج مایو حکایت از آن دارند که سبک مدیریتی، نقش بسزایی در بهره‌وری صنعتی دارد و مهارت‌های ارتباطی با افراد به اندازه‌ مشوق‌ها و پاداش‌های مالی، در افراد ایجاد انگیزه می‌کنند. این رویکرد انسانی، ابزاری مهم برای رفع نیازهای اقتصادی و اجتماعی سازمان‌ها است. برای اطلاعات بیشتر کتاب های «مشکلات انسانی یک تمدن صنعتی»، 1946 و «مشکلات اجتماعی یک تمدن صنعتی»، 1945 را ببینید.

بیل گیتس

ویلیام هنری گیتس سوم مشهور به بیل گیتس، در ۲۸ اکتبر ۱۹۵۵ در سیاتل، مرکز ایالت واشنگتن آمریکا به دنیا آمد. گیتس در خانواده‌ای به دنیا آمد که از تاریخی غنی از تجارت و سیاست و خدمات اجتماعی سرشار بود. پدر پدربزرگش شهردار و نماینده مجلس ایالتی بود، پدربزرگش معاون رئیس کل یک بانک ملی و پدرش ویلیام هنری گیتس دوم وکیل دادگستری و یکی از سرشناسان شهر سیاتل است و مادر او آموزگار مدرسه و یکی از اعضا هیئت مدیره یونایتد وی اینترنشنال (United Way International) بود که در امور خیره نیز فعالیت داشت.

بیل گیتس در این خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد. گیتس در کودکی بیشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تأثیر بسیار گرفت. از اول زندگی‌اش، جاه طلبی و بلندپروازی و حس رقابت از او می‌بارید؛ همان عواملی که نیاکانش را به بالاترین مدارج حرفه‌ای شان رسانده بود. در دبستان به سرعت از همسن و سالانش در تمام دروس به ویژه ریاضیات و علوم جلو افتاد. والدینش که این وضعیت را دیدند او را در یک مدرسه معروف به نام لیک‌ساید ثبت نام کردند. در همین جا بود که هسته اولیه مایکروسافت شکل گرفت. قضیه از آن جا شروع شد که در بهار ۱۹۶۸ مدرسه تصمیم گرفت که دانش آموزان را با پدیده‌ای جدید که تازه داشت در دنیا شکل می‌گرفت، یعنی رایانه، آشنا کند. رایانه‌ها هنوز بزرگ تر و گران تر از آن بودند که مدرسه بتواند یکی از آن‌ها را بخرد. برای همین مدرسه یک صندوق گذاشت و گفت که برای اجاره یک سال رایانه DECPDP -۱۰ ساخت جنرال‌الکتریک، کمک کنید. پول زیادی بیشتر از هزینه اجاره یک سال جمع شد. اما مدرسه، جذابیت این غول الکترونیکی را برای بچه‌ها دست کم گرفته بود.

این بچه‌ها، بیل گیتس، پل آلن که دو سال از گیتس بزرگ‌تر بود و چند تای دیگر از رفقا بودند که همه الان برنامه نویسان ارشد مایکروسافت هستند. آن‌ها روز و شبشان را توی اتاق رایانه مدرسه می‌گذراندند. خیلی نگذشت که معلمان از دست آن‌ها شاکی شدند. آن‌ها نه درس می‌خواندند و نه مشق می‌نوشتند. بدتر از همه این که تمام زمان اجاره رایانه را تنها در عرض چند هفته تمام کردند. در پاییز ۱۹۶۸ شرکت مرکز رایانه (Computer Center ) دفتری در سیاتل باز کرد. بچه یکی از کارمندان ارشد این شرکت در مدرسه لیک ساید درس می‌خواند. برای همین، این شرکت، رایانه‌ای را با زمان محدود در اختیار این مدرسه قرار داد. گیتس و بقیه بچه‌ها به سرعت سراغ این رایانه رفتند. هکرهای جوان چند بار دزدکی وارد سیستم شدند و نرم افزارهای امنیتی آن را خراب کردند. بدتر از همه این که فایل‌هایی را که زمان استفاده آن‌ها از رایانه در آن ثبت شده بود، دستکاری می‌کردند. اما گند قضیه درآمد و شرکت هم آنها را از استفاده از رایانه محروم کرد.

اما مخ صاحبان این شرکت کار می‌کرد. آن‌ها گیتس و آلن را استخدام کردند. اواخر ۱۹۶۸ بود که بیل گیتس، پل آلن و دو نفر دیگر، گروه برنامه نویسان لیک ساید را تشکیل دادند. آن‌ها که حالا سرشان به سنگ خورده بود، تصمیم گرفتند به جای هک، یک کار درست و حسابی بکنند. شرکت مرکز رایانه هم از آن‌ها خواست که حالا که به اشکالات امنیتی رایانه ما پی بردید،آنها را درست کنید. در عوض، آن‌ها وقت نامحدودی را می‌توانستند با این رایانه سر کنند. برای آن‌ها واقعا اغواکننده بود.

اواخر سال ۱۹۶۹ شرکت مرکز رایانه دچار مشکل مالی شد و بچه‌های گروه برنامه نویسی لیک ساید باید جل و پلاسشان را جمع می‌ کردند. آن‌ها با هر تقلایی بود، یک رایانه در دانشگاه واشنگتن، جایی که پدر پل آلن کار می‌کرد، پیدا کردند. گروه دوباره تشکیل شد و اولین سفارش اش را گرفت؛ نوشتن یک برنامه برای لیست حقوق یک شرکت. پاییز سال ۱۹۷۳ گیتس توانست وارد دانشگاه هاروارد شود. اما قلبش را بیرون دانشگاه کنار رایانه اش جا گذاشته بود. گیتس که شب تا صبحش کنار رایانه و با پل آلن می‌گذشت، صبح تا شب سر کلاس در حال چرت بود. او در هاروارد با استیو بالمر (Steve Ballmer ) که در حال حاضر رئیس قسمت اداری مایکروسافت است آشنا شد. بالاخره پل آلن، او را راضی کرد که آن‌ها باید یک شرکت مستقل رایانه‌ای بزنند.اما بیل گیتس مردد بود که دانشگاه را کنار بگذارد یا نه. تا این که یک روز پاییزی ۱۹۷۴، آلن طرح جلد مجله پاپیولار الکترونیکس را دید: آلتیر ۸۰۸۰، نخستین ابزار میکرورایانه‌ای دنیا با مدل‌های بازرگانی دست و پنجه نرم می‌کند.

بعدازظهر همان روز گیتس و آلن دو جوان آس و پاس و علاف که روزشان را با رایانه می‌گذراندند، تصمیمشان را گرفتند: ما بازار رایانه‌های خانگی را به دست می‌گیریم. چند روز بعد، گیتس با شرکت MITS تماس گرفت و گفت که برای رایانه آلتیر یک نرم افزار به نام بیسیک نوشته ‌است. اما فقط خودش و آلن می‌دانستند که این لافی بیش نبوده. آن‌ها حتی یک خط برنامه هم ننوشته بودند. آن‌ها حتی یک آلتیر ۸۰۸۰ را هم ندیده بودند. از وقتی که شرکت چراغ سبز به آن‌ها نشان داد تا روزی که آخرین خط برنامه بدون Error اجرا شد، فقط ۸ هفته طول کشید. فردای آن روز آلن به دفتر MITS رفت و برنامه را نشان داد.اما نکته جالب این بود که آن‌ها این برنامه را با رایانه مدرسه لیک ساید نوشته بودند و حالا برنامه داشت روی یک آلتیر ۸۰۸۰ بدون کوچک ترین اشتباهی کار می‌کرد. آلن آن موقع برای اولین بار تازه یک آلتیر ۸۰۸۰ را از نزدیک می‌دید! آلن حقوق برنامه Basic را به MITS فروخت و بیل گیتس هم رسما از دانشگاه انصراف داد. آن‌ها داشتند نخستین سنگ بنای نرم افزارهای رایانه‌های خانگی را پی ریزی می‌کردند.

بیل گیتس در سال ۱۹۷۵ به همراه دوست دوران کودکی خود پل آلن شرکت کوچکی بنام مایکروسافت با شعار «در هر خانه یک رایانه» ایجاد کرد. مایکروسافت انواع زبانهای برنامه سازی را برای رایانه‌های مختلف تولید می‌کرد. در آن زمان مایکروسافت فقط ۴۰ کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار می‌کردند و کل فروش آن فقط ۲٫۴ میلیون دلار در سال بود.

در سال ۱۹۸۰ شرکت آی‌بی‌ام برای اینکه از بازار رایانه‌های شخصی عقب نماند تصمیم گرفت تا رایانه خود را که PC نام گرفت و رایانه‌های امروزی نیز مبتنی بر آن هستند بسازد و وارد بازار کند. آی‌بی‌ام تصمیم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت دیگری بگذارد. این بود که شاهین خوشبختی بر دوش مایکروسافت نشست و آی‌بی‌ام قراردی با شرکت کوچک مایکروسافت بست تا نرم افزارهای سازگار با رایانه‌های شخصی آی‌بی‌ام تولید کند. رایانه‌های جدید آی‌بی‌ام از پردازنده‌های ۱۶ بیتی ۸۰۸۸ شرکت اینتل استفاده می‌کرد. بنابراین مایکروسافت برای فروش زبان‌های برنامه سازی خود به یک سیستم عامل ۱۶ بیتی نیاز داشت.

در آن زمان شخصی بنام تیم پاترسون در کارگاه خانه خود یک رایانه ۱۶ بیتی کوچک ساخته بود و برای آن یک سیستم عامل ساده ۱۶ بیتی نوشت که نام DOS ۸۶ را برای آن انتخاب کرده بود.بیل گیتس کلیه حقوق سیستم عامل DOS ۸۶ را با قیمت ۷۵ هزار دلار بدست آورد. بیل گیتس و پل آلن سیستم DOS ۸۶ را متناسب با رایانه‌های شخصی آی‌بی‌ام تغییر دادند و امکانات بیشتری را به آن افزودند و از آن یک سیستم عامل قوی ۱۶ بیتی ساختند. مایکروسافت این سیستم عامل را ام‌اس-داس نامید. MS-DOS بر روی رایانه‌های شخصی آی‌بی‌ام جای گرفتند و آی‌بی‌ام درصدی از فروش رایانه‌های PC خود را برای استفاده از MS-DOS به مایکروسافت می‌پرداخت. رفته رفته امپراتوری آقای بیل گیتس بر روی MS-DOS بنیان نهاده شد.

بعدها مایکروسافت با تولید سیستم عامل گرافیکی ویندوز و محصولات موفق دیگر گام‌های بزرگ‌تری بسوی موفقیت برداشت. طبق آخرین آمار بیش از ۹۵ درصد از دارندگان رایانه‌های شخصی در سراسر جهان از محصولات مختلف مایکروسافت استفاده می‌کنند. درحال حاضر بیل گیتس با بیش از ۵۰ میلیارد دلار، ثروتمندترین مرد دنیا شناخته شده‌است. او این مقام را چندین سال است که حفظ کرده است. یکی از دلایل موفقیت مایکروسافت به گفته خود گیتس استخدام افراد باهوش در این شرکت است. گیتس زمانی که فقط ۱۹ سال داشت مایکروسافت را مدیریت می‌کرد. او بقدری کار می‌کرد که حتی گاهی چند روز محل کار خود را ترک نمی‌کرد و به همراه کارمندان خود بسختی بر روی پروژه‌های مختلف و سفارش مشتریان کار می‌کرد. گیتس در سال ۱۹۹۴ با ملیندا فرنج گیتس ازدواج کرد که حاصل آن یک دختر (متولد سال ۱۹۹۶) و یک پسر (متولد سال ۱۹۹۹) بوده‌است. بیل گیتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندین موسسه خیره در سراسر دنیا تأسیس کرد. هم اکنون بیل گیتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سیاتل ساکن است.
در حال حاضر مایکروسافت با بیش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص ۲۵٫۳ میلیارد دلار در پایان سال مالی ۲۰۰۱ یکی از موفقترین شرکتهای ایالات متحده آمریکا و یکی از راهبران صنعت رایانه می باشد.

بیل گیتس را باید رهبر کارآفرینان دیجیتالی جهان دانست.

بیل گیتس: اطلاعات یک ابزار جدید کسب و کار است و می تواند به سرعت اندیشه جابجا شود و حرکت کند. اگر ویژگی دهه 80 رویکرد به کیفیت و دهه 90 دوران مهندسی مجدد بوده است، ویژگی دهه 2000 سرعت است. شرکتهای موفق آنانی هستند که اطلاعات به آسانی در آن جریان دارد. اگر می خواهید شرکت طراز اول باشید باید اطلاعات بیشتری به دست آورید و به آن سریعتر عمل کنید. من یک باور ساده اما قوی دارم: آنچنان که اطلاعـات را جمع آوری، مدیریت و استفاده می کنی پیروز می شوی یا شکست می خوری. قرن بیست و یکم قرن شتاب خواهد بود و سرعت تغییر. کلید موفقیت کسب و کار در این قرن سرعت اندیشه است.

(Sōichirō Honda) سوئی شیرو هوندا

- مقدمه

سوئی شیرو هوندا مؤسس شرکت هوندا فرزند یک آهنگر و مکانیک ماهر بود که در اواسط تحصیل خود در دبیرستان، آموختن را رها کرد و ظرف مدت 12 سال، بزرگترین شرکت موتورسیکلت‌سازی دنیا را تأسیس کرد. سوئی شیرو 40 ساله در 1946 مؤسسه تحقیقات فنی هوندا را دایر کرد تا دوچرخه های کوچک موتوری تولید کند. او در 1948 تنها با 3200 دلار سرمایه و خرید موتورهای مازاد و پیوند زدن آنها به دوچرخه ها شرکتی را بنیان گذاشت که هم اکنون در دنیا جایگاه اول موتورسیکلت‌سازی را داراست. هدف او تولید یک وسیله حمل و نقل ارزان بود. این چیزی بود که ژاپن پس ازجنگ جهانی می طلبید.

او در سال 1973 و در سن 66 سالگی، در 25 سالگرد تأسیس شرکت بازنشسته شد. بخشی از موقعیت او مرهون شراکت تجاری با فوجی ساوا در امر بازاریابی و توزیع بود. هوندا راه و روش فنی و مهندسی شرکت را تعیین می کرد و فوجی ساوا خط‌مشی بازاریابی و امور اداری را. هوندا از همان ابتدا معتقد بود تعمیر اتومبیل، که بسیار به آن علاقه داشت، کــاری است محدود زیرا تنها می‌تواند در مناطق محــلی و اطراف آن به کار آید. او می گفت اگـر من بتوانم وسیله‌ای بسازم می توانم کسب و کار خود را تا نقطه های دوردست دنیا گسترش دهم. او به عنوان توجیه ترک تحصیل خود می گوید: حال کسی را داشتم که از گرسنگی دارد می‌میرد اما به جای وعده ای غذا از او انتظار دارند که اصول تغذیه صحیح را بیاموزد.

بدین جهت او به مدیریت در محل کار معتقد بود و می گفت در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار. هنگامی که در محل باشید می بینید چه چیزی واقعی است. او به تعبیر خودش نخست با سخت‌ترین دشواریها روبرو می شد. از ناکامی باکی نداشت و براین باور بود که موفقیت را تنها می توان از راه ناکامیهای مکرر و خویشتن‌نگری به دست آورد. درواقع موفقیت یعنی یک درصد از کاری که 99 درصد آن شکست بوده است. عقیده هوندا درباره کارکنان آن بود که در وهله نخست، هرکس باید برای خودش کار کند. کارکنان خود را فدای شرکت نمی‌کنند. انسانها برای انجام کار به شرکت می آیند تا از آن لذت ببرند. همین احساس منجر به نوآوری می شود. هوندا شکیبایی را شرط موفقیت می دانست و می گفت: می گویند هریک از ما جلوه ای از ذات بی‌همتای خالق را در خود نهفته داریم. فکر می کنم که سهم من از این موهبت، شکیبایی است که وادارم کرد تا در کمین فرصتها باشم.

فکر جستجوگر و خلاق سوئی شیروهوندا، آهنگرزاده روستاهای ژاپن آنقدر عالی بود که شاید آدمی می توانست از همت بلند او دریابد که پس از ترک تحصیل دبیرستان بتواند طی مدت 12سال بزرگترین کارخانه موتورسیکلت‌سازی جهان را داشته باشد.اما شاید خود او نیز از همان ابتدا به فکرش نیز خطور نمی کرد که بتواند با ورود از دنیای موتورسیکلت‌سازی به عرصه تخصصی خودروسازی، در میان غولهای خودروساز جهان سربرآورد و در مقام هفتم سرفرازانه بایستد.زمانی که به همراه شریک مبتکر تجاری خود فوجی ساوا اولین خودروی هوندا را در آمریکا طراحی و عرضه کرد، تصور این امر مشکل بود که این شرکت تا دو دهه قبل از آن اساسا هیچگونه خودرویی تولید نکرده است.اما نبوغ فنی و مهندسی هوندا در کنار استعداد بازاریابی و توزیع فوجی ساوا چنین امکانی را فراهم آورد و شرکتی را به جهانیان معرفی کردند که بیش از نیمی از کارکنان آن، هم اینک در آمریکا به موتورسیکلت‌سازی و خودروسازی مشغول هستند و در سال 2008، کارخانه خودروسازی دیگری با ظرفیت 200 هزار خودرو در سال در آن کشور افتتاح خواهدکرد.رسیدن به قله کوه موفقیت و پیشرفت، هدف هوندا بود که با تلاش و همت و سخت کوشی بدان دست یافت. زمانی که هوندا، تنها با شش نفر اولین نمایندگی خود را در کمال صرفه‌جویی و آزادمنشی و آینده‌نگری در آمریکا دایر می‌کرد، شاید یکی از آموزه‌های فرهنگی آن کشور پشتیبان معنوی آنها بود: هر چیزی با ارزش و گرانبهاست و اتلاف گناه است. (MOTTAINAI)

2- تاریخچه

سوئی شیروهوندا جوان کارآفرین ژاپنی، یک سال پس از پایان جنگ جهانی دوم، که ژاپن در آتش آن سوخته بود، به عشق تولید دوچرخه ای که موتور داشته باشد، موسسه تحقیقات فنی هوندا را تأسیس کرد. یک سال بعد، در 1947، اولین محصول این موسسه به نام «دوچرخه موتوری نوع A» روانه بازار شد. سال بعد به منظور تولید موتورها توسط خود شرکت، شرکت هوندا موتورز تاسیس شد. همزمان با این تغییر نام، هوندا برای توزیع و بازاریابی محصولات خود با تاکئو فوجی ساوا که بازاریابی مجرب بود قرارداد مشارکت بست. سوئی شیرو همواره درباره این مشارکت با تاکئو تعبیر می کرد که آنها یک هدف داشتند و آن رسیدن به قله کوه بود. سال 1951 تعداد کارکنان به  150نفر رسید و 2380 موتورسیکلت فروخته شد. در سال 1955 هوندا در اولین مسابقه موتورسیکلت‌رانی جاده ای استقامت شرکت کرد. سال 1959 نقطه عطفی برای شرکت محسوب می شد. از یک سو موتورسیکلت مردم پسند 125 سی سی عرضه که با استقبال عظیمی مواجه شد و از سوی دیگر، هوندا نسبت به بازاریابی محصولات خود در آمریکا اقدام و شرکت هوندا موتورز را با شش نفر از کارکنان صنعتی در لس آنجلس آمریکا افتتاح کرد. کاواشیما به عنوان رئیس شرکت تازه تاسیس در آمریکا انتخاب شد. هنگامی که او و تنها دو نفر دیگر برای تاسیس شرکت به کالیفرنیا رفتند، آپارتمانی ماهانه 80 دلار اجاره کردند که فقط یک تخت داشت. از این رو دو نفر ناچار بودند روی زمین بخوابند.سپس یک انباری در قسمت کهنه شهر اجاره کردند و برای اینکه هزینه‌ها را پایین بیاورند با دست، تخته صندوقهای حاوی موتورسیکلت را جابه جا می کردند و سه ردیفه روی هم می گذاشتند. کف انبار را هم تمیز و جایی برای نگهداری لوازم یدکی آماده کردند. اینها کارهایی بود که باید انجام می گرفت. سال پیش از آن، هوندا، در ژاپن موتورسیکلت سوپرکاب 50CC را طراحی و عرضه کرد که با استقبال عموم مواجه شد؛ به طوری که در سال 1959، از 285000 موتور فروخته شده، 168000 دستگاه متعلق به این مدل بود. در میانه دهه 1960، هوندا فروشنده شماره یک موتورسیکلت در آمریکا شد. در سال 1960، هوندا از عرصه تولید موتورسیکلت به عرصه تولید خودرو نیز قدم نهاد و خودرو مدل S-360 را که بیشتر موتورسیکلتی با چهار چرخ و یک سقف بود طراحی و به بازار ارائه داد. در این سال اولین واحد تحقیق و توسعه شرکت نیز دایر شد.

در 1963، اولین خودروی مسابقه ای ورزشی در ژاپن با نام S500 توسط هوندا عرضه شد و سال بعد برای اولین بار در مسابقات اتومبیل‌رانی حضور یافت. گرچه در این مسابقه توفیقی نصیب محصول هوندا نشد، اما سال بعد، هوندا توانست اولین پیروزی را در مسابقات فرمول یک به دست آورد. در فاصله این چند سال، شعباتی از هوندا در آلمان و کانادا نیز تاسیس شد. در سال 1967، یعنی سه سال قبل از بروز بحران نفتی جهانی، توجه به صرفه‌جویی درمصرف بنزین در سرلوحه کارهای تحقیقاتی و عملیاتی شرکت هوندا قرار گرفت. بدین جهت در 1973، هوندا اولین موتور بدون آلودگی CVCC را روی خودروی مدل سیویک نصب کرد. در سال 1982، هوندای آمریکا ضمن تولید 100 هزار دستگاه موتورسیکلت، اولین خودرو با مارک آکورد را ارائه داد و جایگاه اول خودروهای دیزلی را در آمریکا به دست آورد. جالب توجه است که هوندا اولین شرکت ژاپنی بود که در این سال تولید خودروی خود را در آمریکا آغاز کرد درحالی که این شرکت تا اوایل دهه 1960 اساسا هیچ خودرویی تولید نکرده بود. فروش خودروی کیفی سیویک در 1975 در آمریکا به 10 هزار دستگاه در ماه رسید. در سال 1998 تولید خودروی سیویک با سوخت CNG در آمریکا آغاز شد.

سال بعد، مدل آکورد هوندا بیشترین فروش را در آمریکا به دست آورد و تا مدتها ادامه پیدا کرد. تا سال 2003، 10 میلیون خودروی هوندا در آمریکا ساخته شد. هم اکنون شرکت هوندا، 10 کارخانه مونتاژ خودرو در آمریکا دارد. برخی نشانهای خوروی هوندا عبارت است از آکورد، سیویک، CR-7، المنت، فیت، پایلوت، اودیسه، ریدجلین و S2000.

3- چشم انداز و مأموریت

شرکت هوندا چشم انداز خود را چنین تعریف کرده است: جامعه در اثر رهبری اجتماعی هوندا بهتر خواهدشد. مأموریت هوندا نیز عبارت است از: رفاه و غنای اجتماعی، اقتصادی و آموزشی جوامع از طریق مشارکت فردی و همکاری جمعی.

اهداف شرکت هوندا عبارت است از:

§         توجه و پاسخ دادن به نیازهای اجتماع؛

§         درک، توافق و تعهد و مشارکت کارکنان؛

§         به کارگیری مناسب منابع؛

§         بیشینه کردن منافع بالقوه؛

§         پشتیبانی طرح تجاری هوندا.

4- تحقیق و توسعه

نام اولیه شرکت هوندا، موسسه تحقیقات فنی هوندا بود که بعدها به شرکت هوندا موتورز تغییر نام داد. این اندیشه ریشه در بافت فکری بنیانگذار شرکت، سوئی شیروهوندا داشت که با وجود آنکه سهم چندانی از تحصیلات رسمی نداشت اما مکانیکی ماهر و مبتکر محسوب می شد. به همین جهت در 1957 اولین واحد مستقل تحقیق و توسعه شرکت تأسیس شد. پس از تأسیس شرکت هوندای آمریکایی، واحد تحقیق و توسعه آن در 1984 افتتاح شد. عرضه اولین خودروهای مسابقه ای و نیز موتورهای دیزلی گازوئیل سوز و توجه به صرفه جویی جدی در مصرف بنزین حتی قبل از بحران نفتی سال 1970 از ویژگیهای تحقیقاتی شرکت هوندا محسوب می شود. هوندا نسبت خاصی بین افراد و فناوری قائل است و بر این باور است که افراد بهتر از طریق فناوری و فناوری برتر ازطریق افراد حاصل می شود.

5- کارکنان

هنگامی که در 1979، هوندا اولین کارخانه خود را در آمریکا بنیاد نهاد، اولین شرکتی بود که مستقیما نیروهای آمریکایی را به استخدام خود درآورد. هم اکنون از 167 هزار نفر کارکنان شرکت، بیش از 100 هزار نفر در آمریکا در حوزه موتورسیکلت و خودروسازی فعالیت دارند. 27 هزار نفر از این افراد در حوزه تحقیق و توسعه مشغول هستند.

6- فروش

هوندا هم اکنون هفتمین شرکت بزرگ خودروسازی دنیا محسوب می شود. در سال 2005، 164/436/3 دستگاه خودرو یعنی 3/5 درصد تولید کل جهانی به هوندا اختصاص داشت. هوندا، پس از جنرال موتورز، تویوتا، دایملر کرایسلر، فورد و فولکس واگن، هفتمین خودروساز جهانی است که شرکتهای نیسان، پژو، هیوندا، فیات، ب‌ام‌و، رنو، ولوو و سوزوکی را پشت سر خود دارد. هوندا با فروش حدود 95 میلیارد دلاری و سود خالص 5 میلیارد دلاری در رتبه 31 پانصد شرکت برتر جهانی قرار گرفته است.

کونوسوکی ماتسوشیتا

کونوسوکی ماتسوشیتا در سال 1894 در دهکده‌ای در کشور ژاپن به نام واسامورا به دنیا آمد. ماتسوشیتا فرزند کوچک خانواده ده نفری خود بود. بر پایه معیار‌های ژاپنی آغاز سده بیستم، افراد خانواده ماتسوشیتا را می‌توان خانواده مرفه به شمار آورد اما در سال 1899 به دلیل ورشکستگی پدر، اوضاع اقتصادی خانواده فروپاشید و مرحله جدیدی از زندگی برای ماتسوشیتا و خانواده اش آغاز شد. ترک محل سکونت، دوری از خانواده، ترک تحصیل، پرداختن به کار سخت، مصائبی بود که ورشکستگی پدر برای او به ارمغان آورد. به دلیل فقر و بیماری و نداری، ماتسوشیتا در 27 سالگی خود، تمام اعضای خانواده خود را از دست داده بود. این سالها همراه با ابتلاء وی به نوعی بیماری ریوی بود که تا پایان عمرش گریبان گیر او بود. او در سال 1917، در حالی که در شغل خود موفق بود شرکت محل کار خود را ترک کرد و تصمیم گرفت از آن به بعد برای خود کار کند. او از یک دوران کودکی سخت، یک دوره شاگردی، کارآموزی فرهیخته گردید و به راهی تازه گام نهاد.

ماتسوشیتا در سال 1917 با 100 ین پس انداز خود و چهار نفر دستیار، کسب و کار خود را آغاز کرد. این مبلغ برابر 5 ماه حقوق وی بود. کارخانه ماتسوشیتا در درون خانه‌ای اجاره‌ای دو اتاقه وی برپا گردید. همه سطح موجود برای کارکردن 5/14 متر مربع بود. در آن زمان کارکنان کارخانه ماتسوشیتا نه تجربه کاری داشتند و نه صاحب منابع مالی و پیوند و ارتباطات بودند. در این زمان ماتسوشیتا کار خود را با تولید یک محصول و آن هم نوعی سرپیچ اغاز کرد عناصر چهارگانه خلاقیت، خطرپذیری، سخت کوشی، فروتنی و شیوه‌های جدید مدیریتی ماتسوشیتا باعث شد که در طی 72 سال از تأسیس کارخانه ماتسوشیتا، محصولات این کارخانه (پاناسونیک) برای تمام مردم دنیا شناخته شده باشد و کمتر سازمانی در طول عمر خود به موفقیت‌هایی که کارخانه ماتسوشیتا دست یافت، دست یافته باشد. در این سالها، او نه تنها شرافت و بزرگی خانواده را باز گرداند، بلکه جلال و شکوه اقتصادی و اجتماعی گذشته را پشت سر گذاشت. ثروت او چنان فزون شد که مقایسه دارایی‌های وی با پدر یا پدربزرگ وی بی‌معنی بود.

زندگی ماتسوشیتا مانند زندگی افسانه‌ای پریان بود که به حقیقت می‌پیوست. در حقیقت زندگی وی شبیه به قطار تندرو شهر بازی بود که با سرعت به قله می‌رسید و با شتاب در سرازیری قرار می‌گرفت. کودک تهی دست سالهای 1899 به جایگاهی رسید که در پایان عمر خدمات نیکوکارانه وی بالغ بر 276 میلیون دلار شد. چندین کتاب در مورد مدیریت و سرشت آدمی به نگارش درآورد که سرلوحه برنامه مدیران شد.

تأسیس مؤسسه صلح و شادمانی، تأسیس دانشگاه مدیریت و حکومت ماتسوشیتا، پدیدآوردن جایزه ژاپن، از جمله کارهای برجسته وی در دهه پایانی عمرش است. دریافت دکترای افتخاری از دانشگاه واسدا، دریافت نشان شهر لوس آنجلس، دریافت نشان از سوی دولت هلند از جمله دستاورد‌های اوست. کونوسکی ماتسوشیتا در ساعت 10 بامداد 27 آوریل 1989 در بیمارستان درگذشت.

پیتر دراکر

پیتر دراکر در سال 1909 در وین متولد شد و تحصیلات مقدماتی خود را در آنجا و لندن پایان داد. درجه دکترای خود را در حالی که به عنوان خبرنگار یک روزنامه در فرانکفورت آلمان و سپس به عنوان کارشناس اقتصادی در یک بانک بین‌المللی در لندن کار می‌کرد در رشته حقوق عمومی و بین‌الملل دریافت کرد. در سن 29 سالگی در سال 1937 به آمریکا مهاجرت کرد.

پیتر دراکر نویسنده، مدرس، و مشاور تخصصی در زمینه استراتژی و سیاست است. او به خیلی از سازمان‌های بزرگ دنیا و هم‌چنین سازمان‌های غیرانتفاعی، شرکت‌های کوچک و کارآفرین و سازمان‌های دولتی آمریکا مشاوره داده است.

پیتر دراکر 35 کتاب نوشته است که به بیش از 20 زیان ترجمه شده‌اند. 16 کتاب او در زمینه جامعه، اقتصاد و سیاست است. 15 کتاب در مورد مدیریت است. دو تا از کتاب‌ها رمان است. او هم‌چنین یکی از نویسندگان کتابی در مورد نقاشی ژاپنی است. پیتر دراکر نویسنده تعداد زیادی مقاله در مجلات و ژورنالهای مختلف است. او یکی از اعضای هیئت تحریریه وال استریت ژورنال است. او چهار سری فیلم آموزشی بر اساس کتاب‌های مدیریتی خود ساخته است. از جمله کتاب‌های مهم او در زمینه مدیریت می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

The End of Economic Man ( 1936)
The Future of Industrial Man (1942)
The Concept of Corporation (1946)
The Practice of Management ( 1954)
Managing for Results (1964)
The Effective Executive (1967)
People and Performance (1973)
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
The Unseen Revolution (1976)
Advetures of a Bystander (1979)
Towards the Next Economics (1981)
Innovation and Entrepreneurship (1985)
The Frontiers of Management (1987)

آخرین کتاب او با عنوان Managing in the Next Society در سال 2002 منتشر شد.

دراکر تدریس خود را به عنوان استاد سیاست و فلسفه در کالج بنینگتون آغاز کرد. او بیش از بیست سال استاد مدیریت در دانشکده تحصیلات تکمیلی دانشگاه نیویورک بود. پیتر دراکر دریافت کننده تعداد زیادی جایزه و درجات افتخاری است. از سال 1971 استاد علوم اجتماعی در دانشگاه کلرمونت بوده است. دانشکده مدیریت این دانشگاه بعد از پیتر دراکر در سال 1987 ایجاد شده است. پیتر دراکر در امریکا و دیگر کشورها به عنوان متفکر، نویسنده و سخنران اثر گذار بر سازمان‌های معاصر شناخته شده است. در سال 1997، روی جلد مجله Forbes، او به عنوان «هنوز جوانترین ذهن» معرفی شد و مجله BusinessWeek او را «ماندگارترین متفکر مدیریت زمان ما» نامید.

آقای دراکر چندین دکترای افتخاری از دانشگاه‌های سراسر جهات دریافت کرده است. او رئیس افتخاری مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute) است. در نهم جولای 2002 او مدال پرزیدنتی آزادی را از جورج دبلیو بوش دریافت کرد. یک سری مستند درباره زندگی و کار او ده بار در شبکه CNBC از 24 دسامبر 2002 تا 3 ژانویه 2003 پخش شد. او متأهل و دارای چهار فرزند و شش نوه است. او با همسرش، دوریس، که دانشجوی هنر ژاپن و ژاپنی است در کلرمونت کالیفرنیا زندگی می‌کند.

اندرو گرو

اندرو گرو رهبر شرکت «اینتل» در 2 سپتامبر 1936 در شهر بوداپست مجارستان متولد شده است. تولد او در مجارستان میتوانست برای او یک سرنوشت بد را رقم بزند. او از همان ابتدا مجبور بود خودش را با واقعیت ها تطبیق دهد. در سال 1944 نازی ها به مجارستان حمله کردند,در همین سال کمونیست ها وارد کشور شدند. گرو از کمونیست ها متنفر بود. در سال 1956,هنگامیکه انقلاب مجارستان موجب شد مرز این کشور با اتریش برای مدت محدودی باز شود، گرو با یک تصمیم فوری و پیش بینی نشده مواجه شد. او هرگز خارج از مجارستان را تجربه نکرده بود. او مجبور بود خانواده اش را ترک کند و شاید هرگز آنها را دوباره نمی دید. فرصت شیرجه زدن در ناشناخته ها به هر انسانی داده می شود و برای اندی نیز پیش آمده بود. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار با توجه به نابسامانی اوضاع کشورش آنجا را به سمت نیویورک ترک کرد.

او در 7 جون 1957 وارد امریکا شد درست روزی که مجله تایمز عکس یک جنگجوی آزادیخواه مجارستانی را روی جلد مجله اش به عنوان «مرد سال» چاپ کرده بود.

سه سال بعد با درآمدی که از راه کارگری در رستوران‌ها به دست آورده بود، در رشته شیمی فارغ‌التحصیل شد. با تلاش و پشتکار کم‌نظیر سه سال بعد یعنی 1963 از دانشگاه برکلی دکترای خود را دریافت کرد. پایان‌نامه دکترای او در زمینه نیمه‌هادی‌ها هنوز جزو بهترین کتاب‌های فنی در این زمینه است. این در حالی است که به هنگام مهاجرت به آمریکا هیچ زبان ا نگلیسی نمی‌دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق کالاهای با ارزش پایدار در وجود او نهفته بود. بلافاصله در شرکت faichild semiconductor مشغول به کار شد. دکتر گرو در دهه ی 1960 همکاری های بسیار ارزنده ای در زمینه مدارات مجتمع (semiconductor) انجام داد . اولین تحقیقاتش به ساخت فلز اکسید سیلیکون انجامید.

در جولای سال 1968 برای همکاری با موسسان شرکت «اینتل» یعنی گوردون مور و روبرت نویس به آن شرکت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به کار شد. او در سال 1979 مدیر عامل (CEO) شرکت اینتل شد. در می 1997 مسولیت دیگری را نیز در شرکت اینتل پذیرفت و عضو هیئت مدیره شد. ولی در می 1998 او یک پله به عقب برگشت و سمت مدیر عاملی را رها کرد و هم اکنون او مشاور ارشد شرکت اینتل است.

دکتر گرو بیش از 40 مقاله ی فنی نوشته است و در زمینه ی مدارات مجتمع چندین اختراع دارد. او به مدت 6 سال در دانشگاه برکلی در زمینه ی مدارات مجتمع (semiconductor device physics ) تدریس کرده است. او همچنان سخنرانی هایی در دانشکده تحصیلات تکمیلی استنفورد دارد. اولین کتاب دکتر به نام Physics and Technology of Semiconductor Devices در بسیاری از دانشگاه های برجسته امریکا تدریس شده است.

اندی گرو تاکنون چند کتاب مدیریتی نوشته و در آن تجربیات کاری و افکار خود را مطرح کرده است. کتاب های او در زمینه مدیریت عبارتند از:

§         High Output Management - 1983

§         One-on-One With Andy Grove - 1987

§         Only the Paranoid Survive - 1996

§         Strategic Dynamics: Concepts and Cases, coauthored by Robert A. Burgelman, - 2005

§         و زندگی نامه اش در کتاب Swimming Across در سال 2001 انتشار یافت.

او نویسنده مقاله هایی در روزنامه هایی همچون Fortune ، New York Times ، Wall Street Journal ، Working Woman می باشد.

از بارزترین افتخارات گرو:

§         گرفتن مدال موفقیت AEA د سال 1993

§         نام گرفتن «مرد سال» توسط مجله ی تایمز در سال 1997

§         عنوان «مدیر برجسته سال» را از طرف جامعه ی مدیران در سال 1998 به خود اختصاص داد.

§         در سال 2000 مدال افتخار IEEE را کسب کرد

§         اخذ دکترای افتخاری علوم پایه از دانشکده ی Newyork City در سال 1985

§         اخذ دکترای افتخاری مهندسی از موسسه یWorcester Polytechnic در سال 1989

§         اخذ دکترای افتخاری حقوق از دانشگاه هاروارد در سال 2000

اینتل تحت نظارت دکتر گرو با سرمایه ی115 بیلیون و سود سالیانه 5.1 بیلیون بسیار معتبر تر از IBM است. اینتل 90%از بازار جهان را به خود اختصاص داده است.

کتاب «مدیریت کارا» محصول آموزش‌های او در دانشگاه استانفورد است. کتاب «تنها بی‌پروایان پایدارند» که در سال 1996 عرضه شد جزو پرفروش‌ترین کتاب‌ها قرار گرفت. عنوان کتاب بیانگر تئوری «نقطه چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرایند مدیریت کسب و کار سازمان‌هاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد «نقطه‌های چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرآیند مدیریت کسب و کار سازمان‌هاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد نقطه‌های چرخش راهبردی می‌داند. چرخش حیاتی شرکت اینتل از تولید حافظه به تولید تراشه‌های ریزپردازنده و سرآمد شدن شرکت در تولید ریزپردازنده از 64 بیت در آغاز تأسیس شرکت در 1968 تا تولید تراشه‌های پنتیوم کنونی و برنامه تولید تراشه با 11 میلیارد ترانزیستور در سال 2011، همگی به رهبری او انجام شده است. در آمد سالانه 6/2 میلیارد دلاری شرکت در آغاز رهبری او، در سال 2003 میلادی به 26/5 میلیارد دلار بالغ شده است.

همکاران همواره او را فردی منضبط، دقیق و جزیی‌نگر یافته‌اند. او به راستی یکی از معماران عصر دیجیتال است با شخصیتی برجسته و دارای جنبه‌های مختلف. او یک دانشمند است که چند موضوع انحصاری را در طرح‌های نیمه‌هادی به نام خود ثبت کرده است. یک مدرس است که در دانشگاه و شرکت به امر آموزش اهتمام می‌ورزد. یک مدیر تولید است که در فتح بازارهای جدید پیشقدم است. یک برنامه‌ریز و آینده‌نگر در کسب و کار است که به عمل راهبردی اهمیت می‌دهد. او با آن که بنای اینتل را مستحکم کرده و 30 سال برای شرکت «مردی برای تمام فصول» به حساب آمده است، با تواضع، خود را مدیون کارکنان شرکت می‌داند؛ آنانی که وقتی مدیریت تصمیم اصلی را می‌گیرد در پیاده کردن اندیشه، بکارگیری منابع و اصلاح برنامه‌ها صمیمانه می‌کوشند و کارها را پیروزمندانه پیش می‌برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اینتل تقویت و محیط باز دفاتر را سمبل قدرت اینتل کرد.

اندی گرو شخصیتی است که فقیرانه راه مهاجرت را برگزید و با همت عالی خویش مدارج دانشگاهی و مدیریتی را پشت سر گذاشت و اکنون در رأس شرکتی عظیم مانند اینتل دفتر کار او همان گونه کوچک مانده است و حتی با رشد اینتل کوچک‌تر نیز شده است!

در ادامه مشروح مصاحبه ای که با اندرو گرو انجام شده است ارائه می شود:

شما چه نقشی در اینتل ایفا کرده‌اید؟ آیا اینتل با وجود شما شکل گرفته است؟

من هرگز به خود به عنوان موسس نگاه نمی‌کنم. موسسان اینتل گوردون مور و روبرت نویس بوده‌اند. من به عنوان یک محقق، مدیر تحقیق و توسعه این شرکت بودم و بعد از طی 20 سال که مسئولیت شرکت را پذیرفتم، آن را به راه جدید هدایت کردم که البته بسیار سخت‌تر از تأسیس یک شرکت جدید است.

سابقه و شخصیت شما نشانگر ارتباط نزدیک با فعالیت‌های آموزشی است. جایگاه آموزش در شرکت چیست؟

من یک مهندس و مدیر هستم ولی همواره بر این نکته اصرار دارم که به کار آموزشی نیز بپردازم. آنچه را خود دریافته‌ام با دیگران در میان بگذارم و همین کوشش را در زمینه یادگیری از دیگران نیز به کار می‌برم. شرکت اینتل از این ویژگی برخوردار است که حتی افرادی با 20 سال تجربه کاری را برای آموختن زمینه‌های نو و بی‌سابقه به مرکز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته‌ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.

با وجود این همه مسئولیت شغلی، چرا در دانشگاه استانفورد درس می‌دهید؟

چون دوست دارم! من همیشه تدریس را دوست داشته‌ام. من آنچه را که بعداً به صورت کتاب «مدیریت کارا» منتشر شده در اینتل و دانشگاه درس داده‌ام. به علاوه، آماده‌سازی درس‌ها و کلاس رفتن، کمک بسیاری به فهم و یادگیری موضوع برای خود شخص می‌کند.

وقت خود را چگونه تنظیم می‌کنید که به کارهای شرکت بپردازید؟

من زمان بسیاری روی صنعت ارتباطات فکر می‌کنم. نوشته‌های زیادی را می‌خوانم حتی اگر مستقیم به اینتل مربوط نباشد. آخر هفته نیز سه تا پنج ساعت کار می‌کنم. من واقعا آن کاری را که باید، انجام می‌دهم و زیاد به کارهای اداری نمی‌پردازم. من اکنون بیش از 60 سال دارم و دیگر باید بازنشسته شوم.

دفتر کار شما کوچک است و می‌گویند هر چه اینتل رشد کرده، دفتر شما کوچک‌تر شده است.

البته من یک اتاق کنفرانس برای ملاقات‌های شخصی نیاز دارم اما اغلب اوقات من می‌توانم در اتاقم مطالعه کنم، با رایانه کار کنم یا گفت‌‌وگوی تلفنی داشته باشم حتی اگر اتاق بغلی بشنود!

شما دائماً با پست الکترونیکی کار می‌کنید و از این طریق در تماس با آنچه در شرکت 62 هزار نفری شما اتفاق می‌افتد، هستید. در هفته چند پیام دریافت می‌کنید؟

250 تا 300 پیام. من روزانه دو ساعت وقت خود را صرف خواندن پیام‌های الکترونیکی می‌کنم که از سراسر جهان برایم فرستاده شده است. من 10 سال پیش وقتی به تعطیلات می‌رفتم و برمی‌گشتم باید 10 ساعت کارتاپل را می‌دیدم، اما الان از کارهای کاغذی تقریبا چیزی وجود ندارد. پیام‌های الکترونیکی من بسیار مختصر و یک خطی و حداکثر یک فرازی است.

در عصر دیجیتال، آیا مفهوم شغل و حرفه تغییر کرده است؟

بله؛ دیگر کسی مسئول اشتغال شما نیست. حرفه هر کس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند. امروز هر کس کارفرمای خویش است. افراد نیز- مثل کسب و کارها- با میلیون‌ها رقیب در جهان روبرو هستند. هر کس باید مالکیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره‌برداری از آن برنامه‌ریزی کند. افراد مسئول این دارایی ارزشمند خود هستند. باید با آن به گونه‌ای رفتار کنند که از دگرگونی‌های محیطی بهره مثبت ببرند. چنین کاری از هیچ کس جز خودتان ساخته نیست.

شما همواره در نوشته‌هایتان، «عمل راهبردی» را مهم‌تر از «برنامه‌ریزی راهبردی» قلمداد کرده‌اید. چرا؟

«برنامه‌ریزی راهبردی» مثل سخنرانی سیاسی است، بیانیه‌ای است درخصوص آنچه می‌‌خواهید انجام دهید. خشک و مجرد است و فقط برای مدیران ارشد قابل فهم است. در حالی که «عمل راهبردی» برداشتن گام‌های قابل دیدن و قابل شمارش است؛ گام‌هایی که الان برداشته‌ایم و در حال برداشتن هستیم. عمل راهبردی برای همگان قابل فهم است. اصولا برنامه‌ریزی باید مثل کار واحدهای آتش‌نشانی باشد که محل آتش‌سوزی آینده را نمی‌دانند اما گروهی را آنچنان کارآمد و توانمند آماده می‌سازند که می‌توانند به پیشواز هر حادثه دشوار و پیش‌بینی نشده بروند.

چه احساسی از موفقیت‌ها و پیروزی‌های روزافزون اینتل دارید؟

پیروزی در کار، بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می‌شوند. ابتدا تکه‌ای از نان تو را می‌خواهند، سپس تکه‌ای دیگر و... به تعبیر مایکل تاشمن: پیروزی یک دام است. شاید شگفت‌انگیز به نظر برسد ولی به گمان من پیروزی‌های چشمگیر ما در سال‌های بعد از سال‌های تلخ 1985 و 1986، پیامد ناکامی‌هایی است که در آن دو سال رخ داد.

شما در کتاب‌هایتان یک مفهوم کلیدی را بسیار به کار برده‌اید: «نقطه چرخش راهبردی» و آن را در روند حیات هر سازمان بسیار مهم می‌دانید. این نقطه چیست و کجاست؟

«نقطه چرخش راهبردی» در زندگی هر بنگاه زمانی است که بنیان‌های آن در معرض دگرگونی قرار می‌گیرند. این دگرگونی ممکن است از بیرون تحمیل شود و یا خود ما آغازگر آن باشیم. نقطه چرخش راهبردی هنگامی است که تعادل نیروها از ساختار کهن، روش‌های کنونی انجام کار و راه‌های جاری رقابت به روندی تازه روی می‌آورد. این دگرگونی ممکن است فرصت بالا رفتن از نردبان به نقطه‌ای بلندتر یا آغاز سرنگونی باشد. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی به مفهوم تغییر بنیادین در هر گونه کسب و کار فنی و غیرفنی است. تاثیر این انتقال در کسب و کار بسیار ژرف است. در ریاضی، نقطه چرخش وقتی است که علامت نرخ تغییر شیب منحنی (مشتق دوم) عوض می‌شود. مثلا از مثبت به منفی. پس از این نقطه با توسعه کسب و کار یا سقوط کسب و کار مواجه خواهیم بود.

چگونه می‌توان تشخیص داد که یک سازمان به نقطه چرخش راهبردی رسیده است؟

هیچ کس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمی‌دهد که به دوره جدید آمده‌ایم. فرآیند تدریجی است. دوران انتقال آهسته و آ‌شفته است. تشخیص این که چه موقع به نقطه چرخش راهبردی رسیده‌ایم- حتی پس از آن- دشوار است. اما طی آن نخست احساس ناراحتی پدید می‌آید که گویا چیزی دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهی در جنگل؛ که یک بار احساس می‌کنید گم شده‌اید اما مجددا پیش می‌روید تا بالاخره در یک نقطه، راهنما می‌ایستد و می‌‌گوید گم شده‌ایم. این همان نقطه چرخش است. بنابراین،‌ نقطه چرخش راهبردی تنها یک نقطه نیست، کوششی درازمدت و طاقت‌فرساست. پیدایش ناهنجاری‌های راهبردی نشان از رسیدن به نقطه چرخش راهبردی است. پرسش کارکنان مبنی بر این که چرا چنین می‌‌گوییم ولی چنان عمل می‌کنیم، اخطار فرا رسیدن یک نقطه چرخش راهبردی است.

وظیفه مدیریت ارشد سازمان در دگرگونی‌های بنیادی یا به تعبیر شما نقطه چرخش راهبردی چیست؟

مدیر ارشد سازمان مسئول رهبری سازمان و خارج کردن آن از نقطه خطر و همخوان کردن آن با نظم نوین است. تصمیم‌گیری در نقطه چرخش راهبردی وظیفه مدیر ارشد و هیات مدیره است. انتقال مخاطره‌آمیز از وضع موجود به وضع جدید را من «دره مرگ» می‌نامم. مدیر می‌فهمد که اوضاع واقعا تغییر کرده و چیزی دیگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند کشتی شرکت را به ساحل امن برساند به صخره‌ها برخورد کرده و واژگون خواهد شد. چه بسا دگرگونی‌ برای مدیران عادی و بی معنی شده باشد اما نقطه چرخش راهبردی یک دگرگونی ساده نیست، زیرا ممکن است شما همه کارهایتان را به درستی انجام دهید، به کیفیت سخت پایبند باشید، در کار خود پیشتاز و چابک باشید اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغییر جهت باد در دریا در حالی که شما در قایق هستید و همه چیز به خوبی پیش می‌رود، ناگهان قایق به گل می‌نشیند! در آوردن و راه‌اندازی مجدد قایق و پیگیری مسیر درست، کار دشواری است. در چنین وضعیتی، دانش، از خودگذشتگی و کوشش فراوان نیاز است.

پس به این جهت است که شما در گزینش مدیریت ارشد سازمان‌ها نظر خاصی دارید؟

بله، برای جانشین‌سازی مدیریت ارشد سازمان‌ها به جای جست‌وجوی مدیری برجسته‌تر باید کسی را یافت که در راهبرد و روش گذشته سرمایه‌گذاری نکرده و به آن دلبستگی ویژه‌ای نداشته باشد؛ تنها راه بیرون آمدن از شور و مستی دیرین، فرصت دادن به دیدگاه‌های تازه است.

اما آیا مدیران این توانایی را دارند که نقطه چرخش راهبردی را تشخیص دهند؟

در بسیاری از سازمان‌‌ها، رهبران آخرین افرادی هستند که از بروز دگرگونی‌های چشمگیر آگاه می‌شوند! بسیاری از مدیران ارشد در برج عاج خود راحت نشسته‌اند و اخبار- به ویژه از گونه ناگوار آن- باید به سختی از لایه‌های گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرمیدن در اتاق‌های گرم و نرم خود اسیر باورهایی هستند که پیروزی‌های گذشته را به وجود آورده است. درس مهم این است که همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم. باید در دسترس مشتریان و کارکنان رده‌های پایین باشیم که یافته‌هایی دارند که از چشم کارشناسان گاه دور می‌ماند. باید میز خود را ترک کنیم و با دیدار از رسانه‌ها و خبرگان و کارکنان پرسش‌هایی با آنان مطرح کنیم. ستاره پیروزی‌های دوران گذشته، اغلب آخرین نفری است که تن به دگرگونی و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردی می‌دهد. هم اوست که بیشترین زیان و سخت‌ترین سقوط را باید تحمل کند. البته مدیران میانی و به ویژه مدیران فروش و بازاریابی و برنامه‌ریزی تولید و مالی، یعنی کسانی که در خط مقدم جبهه کسب و کار هستند، دگرگونی‌ها را سریع‌تر می‌بینند و بهتر و بیشتر درمی‌یابند، زیرا آنها نسیم دنیای واقعی بهتر به صورتشان می‌خورد و احساس آسیب‌پذیری می‌کنند. آنها «پیشگویان سازمانی‌» هستند. برف‌های کوه در فصل بهار ابتدا از حاشیه‌ آب می‌شوند چون بیشتر در معرض آفتاب هستند.

آیا همیشه باید به آنچه به تعبیر شما پیشگویان سازمانی می‌‌گویند، گوش فرا داد؟

ممکن است نشانه‌هایی که پیشگویان سازمانی می‌دهند به جای راهنمایی گمراه کننده باشد. باید دقت کرد. البته همیشه باید رادار روشن باشد و به دگرگونی‌هایی که در محیط پیرامون رخ می‌دهد، همانند یک نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگریست. خطر در جایی نهفته است که من آن را دام «نخستین برداشت» نامیده‌ام. با برداشت نخست نمی‌توان درباره برجستگی و اهمیت یک نقطه چرخش راهبردی درست داوری کرد. باید به تجربه پرداخت. با سیستم عامل DOS و WINDOWS نیز در ابتدا با سردی برخورد می‌شد، اما بعدا معلوم شد که آنها نیروی دگرگون‌ساز بوده‌اند.

زمان مناسب واکنش به دگرگونی‌های بنیادی چه وقت است؟

انتقال منابع لازم از کسب و کار و روش قدیم به کسب و کار جدید مانند رشته دو امدادی است که باید دادن چوب به نفر بعدی به موقع صورت گیرد. به تعبیر پیتر دراکر، کارآفرینان کسانی هستند که منابع ارزشمند را از بخش‌های کم‌بازده به بخش‌هایی که بهره‌وری بیشتری دارد، جابجا می‌کنند. بنابراین، باید از موج‌های آرام در کسب و کار استفاده کرد و تا وقت سپری نشده و توفان و موج‌های غول‌پیکر فرا نرسیده، کاری کرد. باید به هنگام و حتی پیش‌تر واکنش نشان داد. تمایل به اقدامات کوچک و دیرهنگام را کنار گذاشت. من به مارک تواین عقیده دارم که گفت: «همه تخم‌مرغ‌ها را در یک سبد بگذارید و آن را خوب بپایید.»

شما از «نیروی دگرگون‌ساز 10 برابر» نیز نام برده‌اید. ارتباط این نیروی دگرگون‌ساز با نقطه چرخش راهبردی چیست؟

وقتی نیروی دگرگون‌ساز 10 برابر بیاید به نقطه چرخش راهبردی رسیده‌ایم. الگوی تجزیه و تحلیل رقابتی «پورتر» این مساله را توضیح می‌دهد. او از نیروهای پنج‌گانه- و جدیدا شش‌گانه- نام می‌برد که میزان و درجه توان این موارد را آشکار می‌سازد: توان رقابتی سازمان؛ نیروی رقیبان کنونی شرکت؛ نیروی رقیبان پنهان (بالقوه)؛ نیروی تامین کنندگان؛ نیروی مشتریان؛ جانشین‌سازی خدمت یا کالا (مثل تولیدکنندگان نرم‌افزار در صنعت رایانه با ینزین در خودرو). اینان همسفر و همراه هستند اما ممکن است رهیافت‌ها، روش‌ها یا فناوری‌های تازه آنها را جدا سازد. ایجاد دگرگونی‌های بسیار بزرگ در یکی از این شش نیرو را من نیروی دگرگون‌ساز 10 برابر نامیده‌ام که 10 برابر بیشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سیل و رقابت به ابر رقابت تبدیل می‌شود. بنابراین رقابت، فناوری، کسب و کار و حتی مقررات می‌تواند دگرگونی بیافریند. سر رسیدن یک رقیب برتر خود به معنای زمان دگرگونی است. در این حال ادامه فعالیت‌ها به روش پیشین دیگر کارساز نیست. من خصوصی‌سازی را مادر همه دگرگونی‌ها در مقررات می دانم. این یکی از بزرگ‌ترین نقطه‌های چرخش راهبردی و از همه مهم‌تر است. اگر این دگرگونی‌ها به طور گسترده و همزمان حتی بر اقتصاد کشوری وارد شود، توفان ایجاد می‌کند مثل انهدام شوروی و ادامه مهار یافته آن در چین.

ویژگی سازمان‌هایی که بهتر از دیگران آماده رویارویی با نقطه چرخش راهبردی و بهره گیری از آن هستند، چیست؟

اول تحمل بحث و جدل و تشویق به آن، دوم توانایی پروراندن تصمیم‌هایی روشن که همه در آن مشارکت دارند و از آن پشتیبانی می‌کنند.

برای فهم بهتر نقطه چرخش راهبردی، اگر ممکن است از شرکت خود شما شروع کنیم. چه موقع دگرگونی بنیادی در شرکت شما پدید آمد؟

اینتل در سال 1968 با هدف فناوری نیمه رسانه‌ها آغاز به کار کرد و با ارائه حافظه 64 بیتی و سال بعد 256 بیتی به عرصه صنعت رایانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپنی‌ها دست به کار شدند و روی تراشه‌های 16 کیلوبایتی و 256 کیلوبایتی و حتی میلیون کیلوبایتی با کیفیت بالا کار کردند. با این عمل، اینتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس می‌کردم. اما دست‌کم یک دهه طول کشید تا از ژاپنی‌ها پیش بیفتیم.

برای مقابله با این وضعیت چه تصمیمی‌ گرفتید؟

ما نومیدانه می‌کوشیدیم یک امتیاز ویژه در فرآورده‌های خود پدید آوریم. ما بر تولید حافظه متکی بودیم و گرچه ریزپردازنده را هم داشتیم اما بر گسترش فناوری آن زیاد تکیه نکرده بودیم. ما چرخیدیم و در اواسط 1980 بزرگ‌ترین هدف و دلیل وجودی شرکت یعنی تولید حافظه را کنار گذاشتیم و در اثنای دره مرگ و نقطه چرخش راهبردی به ریزپردازنده روی آوردیم. با تولید ریزپردازنده 386، تا 1992 حتی از ژاپنی‌ها هم پیش افتادیم.

آیا در صنعت رایانه نیز نقطه چرخش راهبردی وجود داشته است؟

ساخت ریزپردازنده در مدت پنج سال قیمت رایانه را 90 درصد کاهش داد. این یک نیروی تهاجمی 10 برابر در ساخت رایانه‌های شخصی بود که در دهه 80 عمر نظام عمودی صنعت رایانه را- که در آن همه چیز از نرم‌افزار و سخت‌‌افزار در دست یک شرکت بود- از بین برد. در روش افقی جدید هیچ شرکتی مالک همه یچز نبود. به تدریج با پیش آمدن وضع جدید، IBM که سرآمد روش عمودی و وارد در آن کار بود، کنار رفت و شرکت‌های «کمپکت» و «دل» پدید آمدند. امروزه اینتل و موتورولا و... تراشه می‌سازند و می‌فروشند. کمپک و دل و HP و IBM و... رایانه می‌سازند. مایکروسافت، مکینتاش و یونیکس سیستم عامل تولید می‌کنند. شرکت‌های مختلف نرم‌افزارهای کاربردی عرضه می‌کنند و بالاخره فروشگاه‌ها آنها را می‌فروشند.

پس قوانین تازه‌ای بر این صنعت حاکم شده است؟

بله، زندگی و مرگ صنایع افقی در گرو تولید انبوه و بازاریابی انبوه است. قوانین تازه صنعت افقی عبارتند از:

§         بهسازی در فرآورده و محصول جدید نه تنها برای شما بلکه برای مشتری نیز امتیاز داشته باشد.

§         هنگامی که همه مردد هستند، نخستین حرکت کننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگونی بنیادی باید فرصت‌های طلایی را خرید.

§         باید قیمت مناسب ناشی از تولید انبوه را برگزید.

اینتل در مورد عرضه پنتیوم در ابتدا با مشکلاتی مواجه بود. ممکن است توضیح دهید؟

در سال 1994 اینتل بزرگ‌ترین شرکت سازنده ریزپردازنده رایانه تحت عنوان «پنتیوم» بود و درآمدش به 10 میلیارد دلار بالغ می‌شد. ما در آن سال برای عرضه پنتیوم بسیار سرمایه‌گذاری و تبلیغ کردیم و آن را اولویت و فعالیت نخست کارکنان قرار دادیم. در آ‌ن هنگام یکی از کارکنان شرکت در اینترنت پیامی می‌بیند از یک استاد ریاضی، که در واحد نماد علمی پنتیوم کاستی‌هایی وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روی می‌دهد. البته این اشتباه عبارت بود از اشتباه در رند کردن حاصل تقسیم در هر 9 میلیارد بار محاسبه یک بار. این مساله را ما می‌دانستیم اما ضریب احتمال آن را 27 هزار سال یک بار- در کارهای معمولی- می‌دیدیم. در عین حال بلافاصله مجله‌ها و رسانه‌ها به این امر دامن زدند. اولین کاری که کردیم، تعویض تراشه برای کاربرانی بود که با عملیات ریاضی گسترده کار می‌کردند و توجیه و ارائه گزارش فنی به بقیه افراد. این مساله موثر افتاد. اما مجددا شرکت IBM این تراشه را پس زد و مشکل حاد آغاز شد. دیگر پاسخ‌های عادی راهگشا نبود. باید به یک دگرگونی بزرگ و بی‌سابقه تن می‌دادیم.

چه عواملی این وضع را پدید آورد؟ آیا این مساله یکباره رخ داد؟

به نظر من دو عامل نیرومند بر اینتل تاثیر گذاشت تا این وضع به گونه‌ای پیش رود که یک عیب کوچک در ریزپردازنده قارچ‌گونه رشد و در کمتر از شش هفته زیان نیم میلیارد دلاری به ما تحمیل کند. اول این که ما کوشیده بودیم با تبلیغ و ارائه نام تجاری، نگاه مردم را به فرآورده‌هایمان دگرگون کنیم و بفهمانیم که بخش عمده رایانه، تراشه ریزپردازنده است. لذا به محض آن که کاستی در این فرآورده پیدا شد، انگشت اتهام و انتقاد هم به سوی ما نشانه رفت. دشوارترین موضوع سنگین برای ما به وجود آمدن تصور منفی در میان مردم بود. دوم رشد شتابان ما در نیمه‌هادی‌ها بود که از همه شرکت‌های ژاپنی و آمریکایی پیش افتاده بودیم و مثل فرزندی شدیم که در جوانی از پدر رشیدتر می‌شود و از فراز شانه به او می‌نگرد. در این موقعیت، نام و اندازه بزرگ نه تنها کمکی به ما نکرد بلکه ما را هیولایی می‌دیدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پیشتازان بودیم. اما پیشامدی بزرگ، ناگهانی و بی سابقه رخ داده بود. در سایه تغییر وضع، قانون‌های پیشین کسب و کار عوض شده بود.

برای رفع مشکل چه تدابیری اندیشیدید؟

تصمیم گرفتیم تراشه همه درخواست کنندگان را، چه داشنمند تحلیلگر و چه مشتری عادی را تعویض کنیم. همه کارکنان را به پاسخگویی تلفنی بسیج کردیم و خود مستقیم با کاربران تماس گرفتیم. تجربه‌ای که چندان نداشتیم. طراحان، کارشناسان، بازاریابان، مهندسان نرم‌افزار، همه کارهای اصلی را رها و پشت میزهای موقتی جا گرفتند تا پاسخگوی مشتریان باشند. تعطیلات را لغو و تولید فرآورده‌های دیگر را متوقف کردیم.

از مصادیق نیروهای دگرگون‌ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردی در شرکت‌های دیگر و موارد دیگر می‌توانید مثال بزنید؟

§         شرکت «نوول» رایانه می‌ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسیدن به نقطه چرخش راهبردی آن را کنار گذاشت و به تولید نرم‌افزار برای شبکه پرداخت و اکنون درآمدهای میلیاردی دارد.

§         فروشگاه‌های زنجیره‌ای «وال مارت» با تحویل به‌موقع و ارتباطات ماهواره‌ای و خرید انبوه و آموزش نظام یافته همه چیز را تغییر داده و وقتی به شهر کوچکی وارد می‌شود، فروشگاه‌های محلی را سخت دگرگون می‌کند.

§         «استیو جابز» بعد از رایانه اپل مکینتاش، شرکت «نکست» را به وجود آورد و پس از آن که با قبضه شدن بازار توسط مایکروسافت و سیستم عاملش به نقطه بحرانی رسید، از آن دست برداشت و به دنیای عرضه فیلم‌های «پویانمایی» وارد شد.

§         اثرات حمل و نقل هوایی بر راه‌آهن و حمل و نقل با کانتینر در بنادر نیز از نقطه‌های چرخش راهبردی در صنایع حمل و نقل است.

§         آمدن صدا به سینمای صامت نیز باعث ایجاد تحول شد. شخصی مثل «چاپلین» هم ابتدا با این تحول مخالف بود اما سرانجام در سال 1940 با ساخت فیلم «دیکتاتور بزرگ» تسلیم این تحول شد.

§         امروزه عرصه فناوی دیجیتالی مثل ساخت اولین فیلم سینمایی بلند «داستان اسباب‌بازی» نیز تحولی جدی ایجاد کرده است.